華為的自我批判

| 文 · 吳春波

對于個人或組織來講，可怕的不是不能或不會自我批判，而是失去了自我批判的能力，所以，關鍵不在于學會如何自我批判，而在于構建基于組織的自我批判能力。

在拙作《華為組織驅動力模型：開放、自我批判和持續對標》一文中，筆者提出自我批判是華為由小到大以致超越對手的內在驅動力之一，這也是探求華為內在成長邏輯的3個關鍵出發點之一。

對于個人或組織來講，可怕的不是不能或不會自我批判，而是失去了自我批判的能力，所以，關鍵不在于學會如何自我批判，而在于構建基于組織的自我批判能力。

那么華為是如何自我批判的？其自我批判體系是如何構成的？華為又是如何把自我批判制度化而不是儀式化的？華為是如何把自我批判變成組織的機制的？華為又是如何管理自我批判的？

基于制度的自我批判

在華為的人力資源管理體系中，價值評價體系是一個核心媒介體系，它聯結了價值創造體系與價值分配體系，三者共同構成了華為人力資源管理的核心框架。華為的評價體系由職位評價、任職資格認證、績效評價、勞動態度評價及干部年終述職等5個各有分工又有聯系的模塊構成，除職位評價外，其他4個模塊都有“自評”環節。

自評，就是自我批判，是員工個人對自己的自我評價。相對于主管或評議者的“他評”及周邊的“互評”來講，自評是依據評價標準或評價要求，對自己的某一方面的系統反省和尋找差距，從而在下一個評價周期做出持續的改進。

這種基于人力資源管理制度的自評，第一能夠使員工的自我批判更具有針對性；第二能夠使員工的自我批判更具有系統性；第三能夠使員工的自我批判常態化。

基于事件的自我批判

在現代戰爭中，找到敵人比消滅敵人更困難。因此，即使具備自我批判之心，有時候也不清楚批判自己什么。個人如此，組織也如此。

所以，構建自我批判的價值觀與氛圍，具備自我批判的能力和能量，并不是問題的全部，接下來還需要解決如下問題：如何解決自我批判的供給側問題？如何找到自我批判的坐標、靶心或GPS？如何使自我批判成為可持續的行為？

華為找到了一個有效的途徑，這就是把來自他人的批判，轉化為個人或組織的自我批判。

基本上基于3類事件所引發的自我批判：一是由外部客戶投訴的；二是由內部員工提出的；三是由某種事件或觀點引發的。

例如：2011年1月28日《華為人》報發表《我們還是以客戶為中心嗎？》，針對馬電CEO投訴事件，做了全面的調查。該文分6章，27節，2.2萬余字。從董事長、輪值CEO、副總裁到客戶經理，計30余位相關人實名列出。之后，在全公司層面展開了“我們還是以客戶為中心嗎？”的自我批判。

例如：2013年10月的“炮轟華為”任正非簽發了客戶的投訴，并撰按語：“我們請了客戶來公司向董事會報告，他們眼中的華為是怎么樣的。他們已經十分客氣，炮火已打了折扣，但仍然是炮聲轟轟，火光沖天。華為不警覺，有可能在炮火中滅亡?！笨偛棉k專門發出《關于深入開展“炮轟華為”學習與改進的通知 》等13個郵件，展開了為時3個多月的自我批判活動。

基于文章的自我批判

2009年華為公司黨委與人力資源部發出通知：《關于各級干部結合〈再談“一唬二兇三罵人”現象〉文章的學習，開展例行自我批判工作的通知》，這次自我批判與反思就是基于員工的一篇文章，在公司三級部門管理者展開了為期4個月的自我批判與反思活動。

2010年3月4日華為公司EMT發出《關于組織學習歐洲大罷工案例的決議》，要求各級管理者反思：“作為現代管理制度和工業革命的發源地的歐洲，為什么會在當今的全球化產業競爭中優勢不再？資本主義為什么會在其最推崇的全球化中失敗了？我們要深刻理解華為公司以奮斗者為本的文化。華為公司不能躺在高福利上過好日子，懶惰和懈怠不能在華為公司生根?！?/p>

2016年9月，一篇外部文章《OPPO和VIVO的人民戰爭》引發公司消費者BG的自我批判，截至（2016年）11月7日，已有620名管理者提交個人學習心得，完成率99.2%；各二級部門及地區部門共26個ST已全部落實集體學習。任正非在學習簡報親撰按語：“終端太偉大了。向一切優秀的人學習，真正敢批評自己，已經是偉大的人了。不管你是真謙虛還是假謙虛，我真心地說你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的?！?/p>

面向云的未來，華為于2016年8月31日至9月2日在上海舉辦的HCC大 會（HUAWEI CONNECT），與阿里巴巴于10月13日至10月16日在杭州舉辦的云棲大會，前后只差一個月。華為藍軍的一篇《華為可以向云棲大會學什么？》，又引發了對華為的內部批判。

2017年1月，任正非發出的第一份總裁辦電子郵件，是轉發王盛青的一篇文章《少些浮躁，深入縱深——對業務現狀的思考及改進建議》。此文引發了員工對當前公司各級組織中“吹得多、干得少，不解決客戶問題”和“唯上、唯KPI而不以客戶為中心”的工作作風提出了尖銳的批評。此前，在2016年11月公司EMT會議上，對上述問題進行了討論，要求各部門結合員工們反饋的問題開展自我批判，自查自糾，踏踏實實地做實，切實扭轉工作作風。

基于標桿學習的自我批判

標桿管理法是一種有目的、有目標的學習過程，通過學習企業重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創造出適合自己的全新最佳經營模式，這實際上就是一個模仿和創新的過程。

內部標桿管理——以企業內部操作為基準通過辨識內部績效標桿的標準，確立內部共享的績效標準。

競爭標桿管理——以競爭對象為基準，與有相同市場的企業的產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，目的在于超越競爭對手。

職能標桿管理——以行業領先者或某些企業的優秀操作職能為基準。

流程標桿管理——以最佳工作流程為基準的外部相類似的流程。

華為一些重大的管理變革，如“五個一工程”、1130日落法、美軍組織、豐田管理、IBM流程的引進等，都是基于對自身管理體系的自我批判并以此為前提展開的。

員工對公司的自我批判

在公司內部網絡和媒體上，員工針對實際的問題提出各種自我批判，其中包括增長與效率、誠信、績效管理、激勵分配等，并將這些意見分類整理，編輯成冊，供公司干部及相關部門自我批判。任正非親自參與編輯審核，在《我們眼中的管理問題（二）》中，他寫了按語：“曾經有領導說過，三峽大壩的成功，得益于一代又一代的反對者，他們的反對提醒了決策者的關注，才使工程成為優良。我們多聽聽各方面的聲音，是有益工作改進的。愿大家讀讀。特別是高級干部不讀文件，不讀書的情況要改變，不然他們會落后的。不斷地會有明白人，像雨后春筍一樣冒出來?！痹?013年的新年獻詞中他提到：“今年，董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層干部都在發表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區上發表批評，總會有部門把存在的問題解決，公司會不斷優化自己的?！?/p>

華為公司創始人 任正非

前些年有一篇文章在媒體轉發，這篇文章的題目叫《華為“反思”10大內耗，別說你公司沒有》，該文原題目為《華為，你被誰拋棄？——華為十大內耗問題淺析》，其實這是2010年12月15日，華為基層員工“五斗米”在華為內網心聲社區上發布的對公司自我批判的文章，該文同時全文登載在當年最后一期《管理優化》報上。其文提出無比厚重的部門墻、肛泰式（膏藥式）管控體系、不尊重員工的以自我為中心、“視上為爹”的官僚主義、令人作嘔的馬屁文化、權利和責任割裂的業務設計、集權而低效的組織設計、掛在墻上的核心價值觀、言必稱馬列的教條主義、夜郎自大的阿Q精神十大問題并進行尖刻犀利的批判。文章引起公司內外的巨大反響：在公司內部，該文的點擊量巨大，影響范圍巨大，此文被《華為人》報評為2010華為之最。在外部，對華為的管理問題或痛心疾首，或歡呼雀躍，但需要其他企業反思的是：這些問題，別說你的企業沒有！

在華為，類似對公司自我批判的文章并不鮮見。當然，員工揭露公司或部門存在的問題，并非沒有阻力，但他們可以有恃無恐，任正非親自發話：“有員工在‘心聲社區’暴露部門的問題，有干部去問員工的工號，我告訴‘心聲社區’的人，再有人問，一律把我的工號告訴他?！彼€講：“不要怕批評，要感謝罵我們的人，他們不拿華為的工資和獎金，還罵我們，是幫助我們進步。說你好的，只有你的爸爸媽媽，他們是無知，愛得太深，所以，一直夸你。極端地罵我們，我們都能接受，何況中間的批評。”

在華為，員工對于任正非的批判也并不鮮見，2017年1月份，在公司內網上，一篇題為《任老板，您要么就別來了，要么微服私訪，不然挺擾民的！》的文章成為熱貼，其批判的矛頭直指任正非。

2015年7月2日任正非簽發了總裁辦048號電子郵件：有人給公司提意見是公司的幸事。

自我批判的支撐平臺

華為的自我批判平臺有3個：一個是《華為人》報，創刊于1993年；一個是《管理優化》報，創刊于1997年5月，原名為《華為大簡報》；一個是《心聲社區》網站，原名為“員工關系論壇”，2008年6月25日正式上線。

《華為人》報是對外的，傳遞的是公司的價值主張、政策及經營管理的動向等。

《管理優化》報是面向全體員工的內刊，也是華為自我批判的主要平臺。該報除公司領導的講話外，約有3/4的篇幅是用于自我批判和管理改進的。其特點是尺度大，批判深刻，決不留情面，盯住不放，以致競爭對手在招投標時，會拿著該報上有關自我批判的文章，打壓華為競標。

《心聲社區》是華為的“羅馬廣場”。后者是指“公元1世紀至5世紀是人類文明繁榮的歷史時期，那時沒有互聯網、沒有電話，但是不要認為很落后，民主制度、雅典法典、羅馬法典、議會制度……都來源于那個時候，因為每個人都可以站在羅馬廣場上闡述自己的觀點，天才成批來?！保ㄈ握钦Z）這里奉行的是百花齊放，百家爭鳴的原則。

任正非對心聲社區給予厚望：“心聲社區就是一個‘羅馬廣場’，STW（戰略與技術大會）也要成為一個‘羅馬廣場’。心聲社區總體是很健康的，讓大家免責提意見，使華為文化得到普及理解。雖然大家在上面‘胡說八道’，針對我們說的，有很多人來評頭論足。這些跟帖就是未來將星在閃耀。我不需要知道馬甲背后是誰，但是我知道華為有人才。”

“那些敢于公開提出批評的人，是有出息的人。哪怕他們批評錯誤，由此而引發的辯論，也會把認識推向縱深?！保ㄈ握钦Z）

2010年1月30日，一篇名為《如果任總退休了，華為的好日子還能繼續下去嗎》的百余字帖子，目前的瀏覽量已達44.9萬人次。

公司人力資源部的一份文件，在“心聲社區”上曾被70萬人次閱讀和跟貼評論，其批判與自我批判力度可見一斑。在互聯網時代，《心聲社區》的影響力開始超越“兩報”。

在《心聲社區》上有一個板塊，叫“自我批判區”，并區分“組織自我批判”與“干部與員工自我批判”兩個部分。粗略估算一下，截至2017年2月下旬，關于干部與員工自我批判的文章有近400篇，組織自我批判的有140多篇。

任正非2006年與“兩報”座談時指出：“公司是批評不倒的，如果它真好的話，反而批評有益于健康?！?/p>

以上三大平臺，其功能在于傳播自我批判的價值觀，展示個人或公司的自我批判行為，共享自我批判的經驗與教訓，積累自我批判的成果。

員工投訴

員工利用公司網絡平臺、媒體或郵件對各類親歷的問題進行投訴，可以說，在華為內部有著濃重的“投訴文化”。在華為，沒有多少人沒被投訴過，也沒多少人沒投訴過別人。投訴也是員工針對特定的事或人的自我批判形式。

案例庫與合理化建議活動

員工將現實出現的問題，寫成反思案例，進入公司案例庫，成為后續自我批判的參考。龐大的案例庫實際上是公司自我批判的積累，使得后人能夠避免前人所犯的錯誤。

合理化建議是指員工針對身邊工作存在的問題或改善點提出的能提高質量、降低成本或優化管理等可操作實施、可固化的改進意見。公司有合理化建議提交、轉發、評價和獎勵平臺。合理化建議是閉合循環的制度，與掛幾個意見箱不可同日而語。

合理化建議制度激發的是員工的正能量，抑制的是指手畫腳的合理牢騷。2000年度,豐田公司的人均合理化建議就達到了11.9條，當年收到的合理化建議達65.9萬條之多，其中99%被采納。

中國企業，在這方面還任重而道遠，當然也包括華為。