基于財務共享服務的財務轉型問題及對策

摘要：財務共享服務為財務轉型提供了新視野，有效推進企業財務從價值守護轉向價值創造轉型。本文從財務共享服務的角度出發，分析財務轉型的問題及相應對策。

關鍵詞：財務共享服務；財務轉型

一、財務共享服務及其作用

財務共享服務是一種模式。是一種以優化規范流程、組織結構、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，是依托信息技術，以流程處理為核心，以客戶為導向提供專業化生產服務的集中式管理模式。財務共享服務模式就是一個委托代理關系，財務共享服務中心為代理方，企業是委托方。財務共享服務的作用表現在以下幾個方面：

1.利用規模經濟理論降低管理成本。對于大型企業或集團企業來說，每個分子司都需要財務人員進行基礎的核算工作，實施了財務共享服務模式，這些簡單繁瑣的不能創造價值的工作交給共享服務中心來做，就會減少公司花在這些事上的人力物力，而且因為規模經濟的原因，大量的同質性工作集中在一起，降低了完成這些工作的平均成本。再有，共享服務中心都選擇建在二、三線城市，降低了運營成本。

2.規范業務流程，加強管控。共享服務中心會把公司繁復的工作進行整合，將業務流程重組再造，統一子公司的業務流程、數據口徑。一方面幫助公司獲得了更好的業務流程，提高了企業的運營效率，另一方面統一的數據口徑會使數據更有可比性，更利于財務分析。而且當企業擴大規模，增加下屬單位時，由于共享服務中心的集中處理作用，不需要再增加一整套的財務人員，只需在財務共享服務中心增加一個單位的數據即可，易于管控。

3.利于進一步實現財務轉型。建立財務共享服務中心后，共享中心需要的人比較少，而且相較于管理崗位，人員招聘對學歷能力的要求都不高，因為他們的工作大部分是基礎的重復性的核算工作，將有大量的財務人員從基礎的核算業務中解放出來。通過轉型，財務人員將從財務專業人才轉型為企業的戰略型、復合型管理專家，成為企業經營管理的重要參與者、CEO的重要伙伴。

二、財務轉型的必要性及問題

（一）財務轉型的必要性

財務轉型的含義是將財務工作的重心從“核算”轉移到“管理決策”上，即實現向業務財務和戰略財務轉型。從更深層本質的的講財務轉型，是企業財務的作用從價值守護轉向價值創造。

企業需要財務更好的發揮管理的作用。目前財務的工作主要有會計核算，資金管理，預算管理，費用管理，現在企業的財務部門把大部分資源花在了基礎的會計核算工作上，在管理上存在很多不足。對于資金管理，財務大多只是對資金的日常使用進行監督，缺乏對資金使用的計劃，以及對資金運作的管理。對于預算管理，財務大多只重視預算指標的分配，缺乏對預算執行情況的監督，缺乏部門與部門之間如何協調的考慮。對于費用管理，財務的重心在報銷的手續，缺乏對費用使用過程的監督。

財務與業務因該加強融合。一直以來，企業財務部門缺少與其他部門之間的聯系和溝通，與企業的業務相脫離，兩個部門之間就會有所沖突。這就需要財務與業務相融合，逐步實現財務業務一體化。財務應與業務加強溝通，密切結合，在經營過程中的每個環節給出針對性的建議，為業務提供有力支持。

企業需要財務創造價值。長久以來，財務的主要作用就是記賬算賬報賬，在這個過程中并不產生價值，財務部門沒有直接創造價值。但隨著經濟環境日趨復雜，企業必須不斷提升競爭力，迫切需要財務部門發揮管理決策的作用，以提升企業的核心競爭力和價值創造力。這就需要加快財務轉型的腳步，盡快實現財務工作的重心從核算向管理決策的轉變。

（二）財務轉型關鍵問題

1.集團內部信息系統不統一，系統集成不足。信息系統不統一使得信息在企業間不能順暢流動，無法共享，導致了“信息孤島”問題的發生。

2.財務部門與業務部門之間欠缺溝通。目前財務人員工作主要是事前預算，事后核算，缺乏對于業務執行過程的監督。財務業務系統互相獨立導致財務人員不能及時了解到業務部門的執行情況，信息滯后，無法實現實時監控。

3.財務、業務、管理復合型人才缺失，難以滿足財務轉型要求

為了實現財務轉型，企業要實現財務業務一體化，財務成為業務的支持部門，更大地發揮財務的管理職能，這就需要財務人員不僅僅具備財務知識，還要懂業務，懂管理。目前會計人員接受過的教育以財務專業知識學習為主，欠缺管理會計、管理學方面的學習，缺少對財務人員管理素質的培養。

4.財務轉型缺少配套人才激勵機制

企業缺少一套完善的薪酬激勵制度和科學的績效考評制度，不能準確地考核出管理人員的工作質量，考核機制過于死板，不利于調動從事管理工作的員工的積極性。

三、基于財務共享服務的財務轉型對策

1.統一信息系統

統一規劃，統一建設，統一運維是完善信息化治理的必經之路。目前信息系統的整合有三種方法，分別是推倒重建法、中間件技術整合法、定制開發法。

2.推進業財融合

財務部門與業務部門應加強溝通和交流，減少互相的不理解，企業需要進行財務業務流程一體化，改變財務部門與業務部門互相獨立的關系，推進業財融合要重構財務流程，財務流程重構的過程中要調整財務組織結構。以往的會計組織結構分為決策層、管理層、執行層，執行層只負責日常核算和執行上級下達的決策。管理層負責上報會計信息并監督管理執行層的工作。財務沒有發揮對企業的管理決策職能。在調整財務組織結構時應以業務流程為導向安排崗位職責，財務人員需要參與到業務流程中去，時時刻刻為業務提供決策支持，執行層應該被賦予更多權力。由于構建了財務共享服務中心，企業可以大幅減少核算崗位，執行層可以把更多精力放在管理決策上，做好日常業務執行監督工作，為業務人員提供財務視角的決策幫助。

3.培養財務人員的業務、管理能力

企業需要提高財務人員的業務和管理能力，具體可以通過建立完善的財務人員培訓與發展制度，直接雇傭有業務經驗的財務管理人員等方法來提高。以便財務人員能夠勝任業務財務和戰略財務的工作。比如新的財務人員入職時，可以先派他們去業務部門輪崗，參與到研發、生產、銷售、售后服務等所有業務流程中去，以便讓財務人員全面深入地了解業務的整個流程和運作機制，了解每個流程的工作內容，知道這些流程是如何創造利潤。

4.完善薪酬績效制度

為調動財務管理人員的積極性，企業可以利用股權激勵的方式對從事財務管理工作的人員發放股權進行激勵，使員工和企業的利益一致，促使員工以提實現企業價值最大化為目標積極工作。還可以建立多層次的薪酬激勵機制，分別對管理層、員工層面的不同崗位設計激勵方案。同時建立薪酬激勵效果反饋機制，完善績效考核制度，以提高員工工作效益為目標，按照定性與定量相結合的原則進行考核。

參考文獻：

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3.張延輝，論財務共享服務模式對企業財務管理的影響[J]，財會學習，2016年1月.

作者簡介：

申亞麗（1994—），女，山西長治人，山西財經大學2016（管理學）學術碩士研究生，研究方向：會計信息化.