房地產企業推進業財融合面臨的挑戰及應對措施

王 潔

（畢馬威華振會計師事務所（特殊普通合伙）廣州分所，廣東 廣州 510000）

在現行的經濟環境以及房地產行業周期發展的背景下，房地產行業面臨著較高的風險，項目存續期內能保持良好的財務狀況實屬不易，這離不開業財融合作用的發揮。業財融合的應用為房地產企業緩解了一定的資金壓力，提高了內部運行的經營質量，并為管理層的決策提供了有效的支撐依據。但是，在應用過程中仍存在財務人員缺乏業務系統性思維、跨部門之間難以達成一致的目標、信息化手段落后和缺乏專業的業財融合人員等亟待解決的問題。

一、房地產企業推行業財融合的意義

1.防范企業資金運用的風險

房地產企業在過去一段時間內蓬勃發展，過好地預估了未來房地產的發展形勢，加速運轉，不斷地進行借貸、融資等業務，一旦國家政策出現了限購限貸，金融市場出現較大變動，經濟下行等沖擊后，房地產的業務難以開展，商品房不能很快賣出變現，自身缺乏應急資金但卻繼續開發業務，高昂的融資成本，導致資金鏈破裂甚至是破產的可能。業財融合讓房地產企業對自身的資金狀況、資源條件和業務發展有充分的認識，可以從中長期規劃資金需求和使用情況，使得更加符合自身的經濟狀況和業務進展，避免盲目地進行融資和借貸，緩解資金鏈壓力和斷裂的風險。

2.提高企業經營的質量

房地產行業市場高速發展的現狀和格局，離不開地產公司的激勵競爭和高周轉的運作模式。各個地產公司為了在競爭中脫穎而出，都積極尋找適合自身發展的道路。比如，有的地產公司放棄一線城市的比拼，注重于二三線城市的剛需盤；有的地產公司創造出具有復制性較高的典型產品來加快建設周期和吸引客戶；有的靠著高執行力的管理模式使得地產企業在市場占有一席之地。通過業財融合，地產企業可以找出自身的優勢，成功的秘訣歸根到底是靠產品品牌、成本控制和高效的管理能力，這些都是地產企業值得探索和研究的。在找準自身優勢和發現薄弱地方后，繼續發揮擴大其綜合作用，補充短板，提升企業內部的經營能力。

3.為企業管理者提供決策依據

地產公司一般都是拿地即開工，最大限度地壓縮施工周期和資金回籠時間，這就需要地產公司在拿到用地或建設之前做充分的準備工作。比如，考慮在哪里建設，整個項目的成本是多少，拿地后做什么樣的產品最吸引客戶，如何進行產品定價以及差異化銷售，都是地產公司值得關注的問題。業財融合幫助地產企業測算產品的成本以及收益，更好地為產品的目標受眾，工程建設的進度安排，資金支付需要、融資的方式、營銷中的優惠策略等方面做出支撐作用，為管理者提供決策的支持。

二、房地產企業推進業財融合面臨的挑戰

1.財務部門缺乏業務系統性思維

財務部門與業務部門溝通時，難以將財務的數據翻譯成業務能夠聽懂的語言，比如說銷售回款率差，回款時間慢，財務人員可能只是拋出幾個關鍵性的財務指標如資金周轉率等業務部門不能理解的語言，造成兩者之間溝通不暢。其次，業務部門更加關心項目進行過程中的指標，如出租業務中的出租率、收繳率、租售比等，而財務人員更關心項目的結果性指標，如投資回收率，資本報酬率等等，互相之間缺乏邏輯性和換位思考的能力，難以形成業財融合。

2.財務部門與業務部門難以達成一致目標

房地產屬于資金密集型的企業，在拿到預售證之前需要投入各種費用，包括土地出讓金、建設成本、信貸成本等等，如果不能快速的回籠資金或者資金不充足，隨時會導致資金鏈的斷裂。與此同時，地產行業也是一個高杠桿的行業，一般通過銀行貸款的方式進行融資，而自身的投入資金非常少，在高杠桿的壓力下，后期銷售額或者按揭款不能及時回籠也會面臨沒現金流入的困境，同樣無法進行周轉。所以，財務部門更加關心面臨如此激進的財務政策，怎樣才能設置合理的資本結構和債權關系，減少資金的壓力和經營的困境，如果遇上銷售情況不樂觀，高利率的借款無法按時償還，財務狀況更是每況愈下。而業務部門如建設部門更加關心如何處理設計公司、建筑公司、監理單位之間的關系，把控產品的質量，合同糾紛以及工地責任事故，按時的完成工期，而銷售人員則關心客戶群體、產品價格、營銷策略等方面，不斷擴大自身的業務量。財務和業務部門之間不能樹立統一的目標和價值觀，往往在企業經營時沒有溝通和協調，無法實現企業經濟效益的最大化。

3.信息化業財融合手段落后

業財融合的前提條件之一是地產企業可以通過對前端的銷售數據、銷量變化、資金安排、建設數據等進行收集、分析和整理，構建成為大數據和云計算的分析模型，為業務開展提供支撐。但是，目前信息化手段在地產公司的應用尚未建立完善，軟硬件融合不暢通，導致業務財務信息不能及時的對接，增加了內部的溝通和管理成本，也會對信息的及時性和真實性產生影響。企業內部的共享水平低下，信息資源不足，難以完成在平臺上大數據的運算和分析，對業財融合不能做好鋪墊和支持。同時，信息安全也受到較大的沖擊，沒辦法對其保密性和安全性做好防護措施，信息的風險較高。

4.缺乏業財融合專業人才

地產企業在進行業財融合時，與以往傳統的財務管理模式不同，對從事業務融合專業人員的要求較高，需要從戰略的角度出發將業務和財務融合，首先，對地產的營銷模式與運作模式提供支持和改進的措施，勢必會對業務的開展產生影響。但是目前地產企業中，在這方面的人才較少，更多的處于業務部門例如建設、投資、銷售、物業部門，業財融合人員比例較低，企業尚未形成要對業財融合人員培養的觀念，更多的是靠傳統的經驗方式進行控制和管理，影響兩者之間的高度有效融合。其次，缺乏系統性的引導模式，財務人員沒有經過培訓和提升，無法更好地理解和深入業務，僅僅停留在數據的表面，不能透徹地研究出問題的所在之處，更不能對經營質量的提升提出建設性的方案。

三、房地產企業推進業財融合的措施及建議

1.樹立業務系統性思維

財務部門在與業務部門進行溝通與融合時，要使用非財務的語言進行交流。比如，在銷售回款分析時，要具體事情具體分析，是按揭回款慢還是首付回款不好，是銀行未審批按揭資料還是已審批未放貸，只有將問題細化原因清晰，才能促使業務部門更快地尋找到原因，解決現有問題。同時，財務人員在業務進行過程中多補充幾個關鍵性的指標，交付延后或開盤前置對于現金流的影響，出租率與租售比的分析，如何將現金流貫穿于拿地、開盤、銷售以及工程交付等全價值鏈的過程，只有對過程指標進行監控，保證其順利進行，提高運營的管理效率，執行糾正偏差等措施，保證在完成時有較好的結果性指標，否則完成結果才進行總結思考也無濟于事。

2.為財務部門和業務部門制定統一的目標導向

在地產企業中，業務和財務并不是相互分離的，很大程度上都是環環相扣，互相制約的。比如，建設部門的工期控制影響著資金借貸的成本，無法按時交付房產所需賠付的違約金。建設成本的控制也影響著企業的利潤率。銷售部門的銷售策略，價格定價也與產品收益率相關。看似沒有業務交集的部門，其實要制定企業的統一目標，為實現企業價值為統籌規劃。房地產公司可以從預算管理、成本控制等方面實現企業價值的統一。首先，業務部門制定預算，財務部門負責審核；其次，業務部門和財務部門應多加交流和探討，定期交換業務數據和財務數據。

3.構建信息化業財融合操作平臺

在信息化的推動下，地產企業也跟隨其發展的步伐，逐步將信息化的手段和業務運用在業財融合的平臺建設上，幫助企業在一個更加完善和高效的運作中，需要掌握大數據的管理方法和手段。首先，做好業財融合信息化的頂層設計，搭建一個適合企業業務和財務的管控平臺，其中包含合同管理、預算管理、資金管理和不同業務等多個方面，將管理流程固化在信息系統上，降低業務隨意操作的風險，提高數據的統一性，便于財務進行收集和分析。其次，將現有的軟硬件與新型的信息化平臺對接和融合，整合不同的資源和系統，優化信息系統的管理環境，創造一個相對安全的系統，利用技術手段和管理方式降低運行中的風險隱患。

4.培養業財融合專業人才

業財融合突破了原有傳統會計的工作范圍和職責，從業務的角度出發，重新構建企業財務管理的新型模式。首先，地產企業重視對業務融合的思維引導，財務人員的知識水平和思想層面不應只停留在會計記賬與核算上，而是從地產行業以及企業內部整體的發展方向以及經營模式為基礎，從戰略和業務的層面推進財務的工作開展，即具有內部的邏輯性，從上至下的分解目標，執行目標，并進行任務落地。其次，加強對財務人員的學習能力，重塑其知識結構，轉變其原來的工作思路，注重與業務的相互聯系與溝通，善于給予解決方案和管理路徑，提高其財務管理水平。最后，引導財務人員深入業務，經常與業務部門組成跨部門工作小組進行項目的實操和演練，逐步在實戰的過程中提高業財融合的契合度。

四、結語

房地產企業目前都是采取高周轉率、快速開發的模式，但為了實現這個極高的資金利用率，需要完善企業的財務控制，制定高效準確的決策機制，選擇可信賴的第三方公司，富有執行力的內部團隊，這些都離不開財務部門和業務部門的融合。因此，房地產企業需要加強對業財融合人才的培養，為推進業財融合做出更大的努力。