互聯網背景下組織變革路徑與機制分析

摘要：互聯網的深入應用加深了科層組織結構與外部環境之間的矛盾，降低了組織的決策效率。在此背景下，內部創業作為一種通過授權給組織中能夠及時掌握信息的部門和個體，以降低信息成本的組織變革方式，對提升組織適應外部不確定環境的能力具有重要意義。同時，內部創業往往伴隨著內部勞動力市場運行機制的創新，這對被授權者的責任意識、自我效能感、組織公民行為、創新行為均具有正面影響。

關鍵詞：信息；授權；組織變革；內部創業

一、 引言

隨著互聯網普及率上升和深入應用，企業所普遍采用的科層結構與高度不確定的外部環境之間的矛盾日益突出。同時，基于科層結構下的內部勞動力市場運行機制越來越難以有效激勵員工，尤其是新生代員工。最終造成組織患上以人浮于事、缺乏活力、決策效率低下、創新能力不足為特征的“大企業病”。

二、 科層下組織與外部環境矛盾分析

1. 科層制結構以橫向、縱向兩個維度分工為基礎?？v向上不同層級有著明確的權利義務，橫向上嚴格界定不同部門、崗位的工作職責。盡管這種雙向分工體系在結構上較為嚴密，但一般適用于組織外部環境較為穩定的情況。信息化時代，這一假設前提不復存在，從而對科層結構存在的合理性提出了挑戰。

2. 科層制結構剛性較強，而創新要求組織具備一定的柔性?？茖又茖徫宦氊?、工作流程界定嚴格，而創新要求組織打破原有的制度、流程，實現對資源的創造性利用（Paul M. Sweezy，1942）或實現“新組合”，甚至“即興而作”。

3. 委托代理難題?？茖又平M織結構自誕生以來，始終受到委托代理問題的困擾，一方面，委托人和代理人利益不一致可能導致經理人的機會主義行為，導致公司利益受損。另一方面，科層制組織內部層層委托的方式使得上級監督者很難觀測到下一層級真實的工作績效，易造成尋租或偷懶行為。

4. “職能近視癥”?？茖又茋栏竦膷徫环止な箚T工缺乏宏觀視角，特別是從為顧客創造價值的角度來審視自身崗位和工作的意義。

5. 科層制非人格化假設與新生代勞動者自我意識更強，更強調自我價值實現，更偏好自主性強的工作之間存在矛盾。

6. 科層制下，內部勞動力市場運行機制僵化。比如，工資依賴資歷和層級，晉升通道狹窄等，這往往導致人浮于事的狀況。

三、 信息、授權的均衡與結構性矛盾

1. 信息成本的構成和授權成本的構成。組織的信息成本主要包括三個部分，分別是信息失真帶來損失、傳遞過程中的積性損失以及信息時滯而產生的機會成本。授權成本則主要包括使被授權方具備決策需要知識的成本以及委托—代理成本。委托—代理成本包括公司委托人和代理人目標不一致給公司帶來的損失和組織結構不同層級之間由于信息不對稱造成的機會主義行為。

通常，在組織中信息成本和授權成本存在此消彼長的關系，因此，組織最終采用的結構模式是組織對信息成本和授權成本之間權衡的結果。

2. 從信息成本和授權成本視角下，科層結構的合理性面臨挑戰?；ヂ摼W時代之前科層制的合理性在于，一方面，受制于管理幅度，自上而下授權后的溝通和監督成本很高，因此，中層要處理、匯總來自最底層的信息，并傳遞給最高層，并將最高層決策傳遞給最底層并實施監督的職能必不可少，這決定了科層制的金字塔型結構。另一方面，組織內部信息化水平不高時，使被授權方具備決策所需要的知識的成本較高。在授權成本相對較高的情況之下，組織采用集中決策方式，將授權成本降到最低，雖然額外增加了一些信息成本，但仍然使組織決策總成本降低。

不過，新環境下，科層制信息和授權結構的合理性卻受到挑戰，主要表現為：（1）在完成決策所需要的信息量較以往大大增加的情況下，科層結構下，信息損失帶來的總成本更高。（2）新環境要求組織用盡可能短的時間完成從信息獲取到最終執行決策的過程。在科層組織架構下，完成“基層信息獲取—中層收集、處理信息—最高層集中決策—中層將決策信息傳遞給底層——底層執行決策”要經歷多個層級和環節，信息的失真和累積性損失，決策的時滯，均會導致組織付出額外的成本或機會成本。

同時，得益于互聯網在組織內部的應用，信息成本相對上升的同時，授權成本卻相對下降，主要表現為。（1）高層和最底層之間可以實現信息傳遞和交互，這使得減少中間層級，甚至采用倒“T”型信息溝通方式成為可能。（2）最底層可以從慣例性決策中解放出來，進行更多非慣例性決策，這也為向基層部門的授權，實施分散化決策成為可能。

基于以上分析，科層組織通過自上而下將部分決策權賦予能及時掌握更多信息的部門或個體，將能夠降低組織總的決策成本，提升決策效率，這就是互聯網背景下組織變革的主要邏輯。

四、 內部創業概念界定

內部創業作為組織，尤其是大型組織所廣泛采用的變革形式，正是遵循了前文總結的科層組織的變革邏輯的一種有效提升組織適應不確定外部環境，提升個體績效的變革方式。

1. 內部創業的概念。內部創業（Intrapreneurship）的概念由Miller率先提出，他認為內部創業是指企業通過向某個部門或個體授權，使之獲得一定程度的獨立主體地位和自主性，以實現對資源創造性利用為目的變革或活動，在此過程中，被授權主體得到組織資源補償并與組織共享成果。在實踐中，雖然許多變革推動者的目標是提升組織適應環境的能力，但卻最終未能取得預期的效果，這引發了人們對內部創業最優模式與路徑的思考。

2. 內部創業目的是對資源的創造性利用。Joseph Schumpete認為， 創業的本質特征是創新，創業者可以在組織內部，只要其實現“新組合”。Stev-enson和Jarillo（2007）指出，創業并非是小企業或新企業的專利，也可以在公司內部展開。近年，許多組織，尤其是大型商業組織試圖通過內部創業，實現對內外部資源的創造性利用，提升員工積極性和創造力。

按照內部創業的概念，內部創業與一般創業活動存在共同特征，比如兩者都實現了對資源都創造性的利用，也有不同點，比如內部創業對組織存在某種程度的依賴。同時，需要強調的是，內部創業并非互聯網時代所特有，工業化時代同樣存在內部創業，但其和互聯網背景下的內部創業在授權方式，組織邊界，授權對象等方面都存在區別（見表2）。

在互聯網背景下，信息源主要來自顧客，因此，授權不再局限組織內部，而是包括顧客、組織內部和組織外部企業利益攸關方三類對象。

向顧客授權不僅可以大大降低信息成本，還在組織變革中起著價值觀引領的作用。組織向顧客授使廠商及時獲得顧客偏好的相關信息。同時，通過廠商和消費者共建虛擬社區，顧客從產品或服務被動的接受者，轉變為聯合設計者，參與感帶來的成就感將提升品牌忠誠度（吳先明、邵福澤、高厚賓，2015）。小米就是通過消費者授權的方式，在“米粉”群體中建立了較強的品牌忠誠度。

3. 內部創業活動由于授權強度和范圍的不同，其模式與路徑呈現多樣化特征，通常，內部創業過程包括三個關鍵因素。

（1）明確被授權基本單元。授權的前提是明確授權對象。一般而言，在管理幅度一定的情況之下，被授權主體基本單元的規模越小，授權主體的自主性越強。韓都衣舍、海爾分別將3人小組和各類小微作為授權基本單元。

（2）內部創業的模式和路徑是組織戰略、愿景和授權方式共同決定的。其中，組織戰略、愿景既定的情況之下，授權強度、授權范圍是決定內部創業類型的兩個重要維度，其不同組合決定了組織變革的不同模式與路徑。

授權的強度指的是被授權基本單元的或其中個體決策權限的大小。授權強度一般用兩個指標衡量，第一，被授權主體對組織依賴關系的強弱。第二，被授權主體的自主程度。授權廣度則指被授權個體數占組織總人數的比例，其衡量了內部創業的影響范圍。

本文依據授權強度和授權范圍的不同組合，結合多案例分析，總結出內部創業9種模式。

模式1：“特區模式”（授權強度高/授權范圍?。?。被授權單元規模較小，責任意識較強，采用目標導向，可以對任何問題獨立做出快速決策，個人薪酬直接和績效掛鉤，高度靈活，成為嵌入組織內部之中的組織。典型案例為洛克希德“臭鼬工廠”。

模式2：社區模式（授權強度高/授權范圍中）。授權給顧客和市場最近的部門或個體，建立若干自我決策，規模較小，高度靈活的基本經營單元，并與被授權顧客建立虛擬社區，被授權單元與組織之間存在依附關系。典型案例為韓都衣舍“小組制”。

模式3：員工創客化模式（授權強度高/授權范圍大）。將整個組織劃分為平臺和若干基本經營單元。每個基本經營是一個獨立的創業主體，自主經營、自我決策、自負盈虧。典型案例：海爾“員工創客化”組織變革。

模式4：工作部分自主模式（授權強度中/授權范圍小）。被授權單元在工作內容決定上具有一定自主權。典型案例：谷歌允許研發部門20%工作時間自主確定工作內容。

模式5：共生模式（授權強度中/授權范圍中）。個體與組織解除勞動關系，離開原組織開展創業活動，通常成為其供應商。典型案例：華為、富士通的內部創業制度。

模式6：非核心業務社會化模式。（授權強度中/授權范圍大）。組織向支持性部門授權，使其從為組織服務到為社會服務。典型案例：海爾轉型“小微”。

模式7：分支機構模式（授權強度低/授權范圍?。?。當組織成立新的分支機構時，給予新任負責人一定的權限。典型案例，用友軟件選派員工成為新分公司負責人，并對其授權。

模式8：事業部授權模式。給與某個事業部一定的自主權。（授權強度低/授權范圍中）典型案例，美的事業部變革。

模式9：基于流程，明確責任主體。（授權強度低/授權范圍大）。目的在于增強組織中個體責任主體意識。典型案例：海爾2005年“人單合一”第一階段變革中確保每個訂單都有人負責，各責任主體圍繞價值鏈形成相互咬合的責任主體。

（3）內部創業作為一個組織變革的過程，其能否獲得預期的目標與組織是否具備雙元特性至關密切相關。換言之，在內部創業過程中，組織必須同時獲得探索性創新和開發性創新的能力，并在兩者之間合理配置資源。

五、 內部創業的意義和現實中存在的問題

1. 內部創業對組織的意義。內部創業作為降低信息成本，提升組織柔性和適應外部環境，通過授權提升一線部門或員工自主性的一種組織變革方式，其具有以下意義。

（1）內部授權降低了組織的信息成本，提升了組織決策效率和橫向協同的能力，提升了決策速度和組織應對外部不確定環境的能力。

（2）內部創業在推動組織扁平化的過程往往伴隨著一組內部勞動力市場新的運行機制的建立。比如工資決定機制、績效考核機制、激勵機制等。這些機制最終通過員工心理感知，對員工的責任意識、組織公民行為、創新行為等對組織有利的行為產生正向影響。

（3）內部創業改變了公司治理結構，使得非物質激勵手段更加豐富。內部創業背景下，以股權激勵為代表的非物質激勵方式更加豐富，晉升通道更加多元，從而更有利于提升個體的工作績效。

2. 內部創業的不足和待完善之處。

（1）盡管與一般創業活動相比，內部創業過程中組織對被授權主體資源補償機制使其失敗風險與資源約束相對較小。但其獨立經營主體的性質決定了較高的失敗率。因此，建立內部創業的容錯機制勢在必行。比如，華為將內部創業活動收斂系數設定為0.5，即允許50%的創業活動失敗。

（2）企業內部創業率并非越高越好，一些低效率的內部創業反而降低資源的使用效率。為此企業應當引入外部第三方評估機構對項目進行評估，鼓勵機會型創業，摒棄風險較大、創新性較弱或者與集團總體戰略相關性較弱的項目，提升創業質量。

（3）重視內部創業對工作滿意度或員工幸福感的負面影響機制。在內部創業過程中，員工自主性提升同時，也面臨更大責任、壓力和更長的工作時間等，這些對員工的工作滿意度和幸福感將產生負面影響，甚至可能增加員工的離職傾向，這值得企業高度關注并采取相應的補償措施。

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作者簡介：趙曉萌（1980-），男，漢族，河南省鄭州市人，中國人民大學勞動人事學院博士生，研究方向為創業、創新對勞動力市場和經濟發展的影響。

收稿日期：2018-07-14。