戰略節奏：在動蕩的商業世界把握未來

朱恒源 楊斌

一直以來，企業家都在與變化為伍，但和過去相比，商業世界從來沒有像今天這樣，如此快速而激烈地變化，企業家從來沒有像今天這樣，對變化感受如此強烈：真金白銀的投入可能轉眼間打了水漂；自己苦心孤詣長期打拼所構筑的商業帝國可能在一夜之間垮塌；過去的成功經驗可能是帶來致命失敗的罪魁禍首。那么，企業家和管理者如何才能在這個動蕩的商業世界中認清前進的方向，避開“陷阱”，從而推動企業持續發展呢？

從2006年至今，我們對在動態變化及復雜性方面雄冠全球的中國商業社會進行了研究，并系統考察了大量企業實踐，研究發現，競爭態勢雖然瞬息萬變，但市場的發展是有節奏的，而那些在動態復雜的商業環境中生存下來的企業，其獲得持續成功的關鍵在于能夠動態地進行變革，使自己的戰略與市場的發展相契合。我們把企業這種根據產品市場變化和發展的要求，動態調整自己的行為，積累自己能力的舉措，稱為“戰略節奏”。

什么是戰略節奏

戰略節奏的概念，包含三個層面的內涵（見圖1）。

● 第一，企業同時在產品市場、資源市場和股權市場競爭。在產品市場上競爭客戶；在資源市場上競爭資源；在股權市場上競爭股東。

● 第二，產品市場、資源市場、股權市場相互聯系，相互影響。產品市場的需求演進是一個漸變和突變交替的過程，產品市場的結構性變化會傳導到資源市場，資源市場會隨之出現結構洞，伴隨著價值鏈的展開漸次地出現并被填滿，進而在股權市場會出現對持有資源的企業的價值的估值起伏。

● 第三，雖然市場需求的變化有跡可循，但仍然存在不確定性，企業通過股權市場的布局，可以一定程度上規避需求變化的不確定性。除了借助股權市場獲利，企業還可以通過在股權市場選取具有某種特質的股東，進一步改變自身的資源能力基礎，從而在產品市場上獲得競爭優勢。

在戰略節奏理論框架的指導下，企業可以根據市場需求的變化、產業價值鏈的結構性變化以及股權市場的估值起伏等產業環境的律動，在產品市場、資源市場和股權市場開展一系列的戰略活動，調整自己的資源能力組合，獲取競爭優勢。

產品市場

任何產品或服務的市場都會經歷一個從無到有、從小到大的發展過程，而市場的成長過程，實際上就是不斷累積用戶的過程。按照接受新產品（服務）的先后順序，用戶可以分為創新者（發燒友）、早期采用者（時尚派）、早期多數（實用者）、晚期多數（挑剔客）和落伍者（保守派）。

企業同時在產品市場、資源市場和股權市場競爭。這三個市場既互相影響，又相互塑造。

把不同時期新增用戶累計起來，如果再考慮更新換代和重復購買，可以清晰看到，整個產品市場需求發展軌跡并不是直線上升，而是一個S形的曲線發展過程，并且可以分為四個不同的、可識別的階段，分別是小眾市場、大眾市場、分眾市場和雜合市場。

小眾市場階段產品銷量增長速度慢且增速不穩定，主流用戶是作為業余專家的“發燒友”，他們對技術非常了解，對產品的需求高度個性化。

在小眾市場后期，越來越多的時尚派進入市場。作為市場中的意見領袖，時尚派的進入使得新產品在人群中迅速普及，于是，實用者開始源源不斷地成為用戶，市場的發展將會進入一個非常激動人心的階段：產品初具市場規模，高速甚至成倍數地增長，而且市場需求一致性高，那些領先廠商以一兩款明星產品就可以滿足大部分用戶的需求。這個階段被稱為大眾市場。

因為市場的需求會在短時間內急速釋放，這遠遠超過了行業當時所具有的供應能力，所以企業不愁產品銷不出去。產能和旺盛需求不匹配造成的緊缺性還為行業帶來了高毛利率，行業整體會經歷一段輝煌的時期。

這個黃金階段過后，挑剔客進入市場，市場演進到分眾市場。從大眾市場到分眾市場的轉變，通常看不到一個明確的轉折點，但是有兩個重要的跡象預示著新階段的來臨：其一，市場銷量的成長速度開始下降；其二，市場需求的多樣性開始增多。為滿足不同用戶群體的需求，原來完整一體化的市場開始被分化，雖然整體規模還在擴大，但是隨著市場不斷被細分，單個規模會逐漸縮小。

不同的市場發展階段的轉換里，存在著結構性變化的轉折點，蘊藏著結構性的機會。

分眾市場過后，需求更加多樣化，乃至碎片化，市場發展到了雜合市場階段。產品銷量主要依靠重復購買和持續地更新換代，而新增用戶僅包括在人群占比很小的“落伍者”。市場的成長速度已經很慢甚至市場規模可能在萎縮，同時需求多樣性極高。

不同的市場發展階段，發展速度、市場規模、需求形態都有明顯差異，在這些階段的轉換里，存在著結構性變化的轉折點，蘊藏著結構性的機會（見圖2）。

對于產品市場階段的正確判斷是公司戰略制定和執行的基礎。識別產品市場當前發展的階段，就可以通過市場發展理論的S曲線，發現市場發展的根本趨勢。順勢而為，發現并且抓住即將到來的結構性機會，企業的發展就會如有神助，能夠順利地開辟一片新天地。

資源市場

隨著產品市場的逐漸形成和發展，會有不同的企業參與到為最終用戶提供產品的商業活動中來。從供給方的角度，為最終用戶提供產品和服務的整個產業鏈形成一個龐大的產業要素網絡。對于特定的市場發展階段，產業要素網絡有相應的結構，有與之對應的價值分布。

當產品市場上需求的結構性變化使得關鍵競爭要素變化時，在整個產業鏈中的價值結構就會變化，過去不重要的某一部分、某一能力會忽然變得重要。

當產品市場上需求的結構性變化使得關鍵競爭要素變化時，在整個產業鏈中的價值結構就會變化，過去不重要的某一部分、某一能力會忽然變得重要。

比如，在小眾市場階段，鎖定用戶非常重要。這時候市場規模不大，產能完全不是競爭的焦點，實際上，如果這個階段企業過于追求產能則很可能過早地消耗大量資源，被拖入泥潭，先驅變先烈。可是，一旦大眾市場開啟，就是產能制勝模式，不能短時間擴大產能的企業，很快就會跟不上市場節奏，被甩出市場。同樣，在分眾市場階段，關鍵競爭能力由大眾市場的產能至上變成高效而精準的產品能力，而這在大眾市場根本不是關鍵競爭要素。

由于產品市場上需求的變化是瞬時的，但供應端的變化是黏滯的，因此，關鍵競爭要素在短期內會出現供不應求。我們把這種即將成為、尚未普遍發展的關鍵競爭要素稱為此時產業要素市場上的“結構洞”。

這個結構洞一旦被發現，企業就會通過創新產品或者業務模式等方式對其進行填補，從而使得整個產業價值鏈整體能適應產品市場需求的結構性變化，并導致整個行業競爭格局的變化。

股權市場

從某個新興的產品市場形成開始，就會有企業在這個領域開展創新創業活動。同時也會有投資者進入這個領域，通過投資這個領域企業的股權（成為股東）來獲利。各個投資主體關于同一企業的未來發展有不同的假設，對同一標的企業的估值也有差異，于是形成了對特定企業股權的市場。

對企業來說，如果他們持有的資源剛好是當前階段產品市場競爭的焦點，股權市場對他們的估值就會急劇上升，甚至被高估。而如果企業所擁有的資源是即將到來的新階段的關鍵競爭要素，但在當前環境中，并不是追逐的對象，它就可能被低估，形成一個“估值洼地”。

反過來，股權市場的動態變化，也會對資源市場和產品市場有影響。股權市場為產業中運營的企業提供了財務資源，使得他們可以購置設備、技術、人才等資源，通過企業經營從而在產品市場競爭。不僅如此，許多投資人還為被投企業提供了非財務增值服務，為被投企業帶來聲譽、商務網絡等資源，甚至會直接影響企業的戰略決策過程。

積極的投資人會通過公司治理機制影響企業的資源配置，被動的投資人則通過用腳投票，影響股價，也會對企業產生影響，會導致并購等，從而導致產業中企業的資源流動，改變行業的競爭格局。

總之，股權市場的投資行為，會影響產業中企業的資源組合分布，從而改變產品市場中企業的競爭優勢的分布。

把握戰略節奏的四個步驟

產品市場、資源市場和股權市場之間既相互影響，又相互塑造。在三個市場的這種互動關系之下，企業家和管理者可以通過三個問題，來考察企業的戰略：

● 產品市場有什么結構性機會？

● 資源市場有什么“結構洞”？

● 股權市場有什么估值洼地？

在產品市場中，對市場發展的研判，識別市場發展階段，發現結構性機會；在資源市場中，尋找結構洞；在股權市場中，尋找估值洼地，去鎖定和捕獲結構性機會。具體來說，企業可以通過以下四個步驟，來把握戰略節奏。

探測風口，選擇行業

所謂風口，指的是那些具備廣泛流行潛力的早期創新。探測風口，就是在小眾市場尚未形成的早期，去發現具備“一飛沖天”潛力的領域。

這當然很困難，這里是創新尚未產業化的“模糊前端”，不確定性極高。企業家們可以通過這樣一個問題，來從諸多聽起來激動人心的候選項中甄別有可能起飛的領域：從價值網絡的支撐來看，這些早期創新在可見的未來是否具備產業突破的條件？

大多數創新產業化是從參與現有價值網絡起步的，因此，從資源市場的角度去考察是否有嵌入圍繞已有產品的產業價值網絡中的機會，這樣往往會看到別人無法看到的未來。

如果通不過這個驗證，創新聽起來再美妙，也應該果斷放棄。一旦發現值得投入的領域，企業家就可以在這里開始自己的事業。

識別趨勢，構筑節點

我們已經了解了市場發展的S曲線，也發現了在市場發展的整個歷程中，會有許多結構性變換的節點。這些節點是市場演進中“客觀”存在的。企業家們可以從發展趨勢中識別出它們。這樣就可以提早做好準備，獲取相應的關鍵資源，發展相應的關鍵能力。

在PRE-M模型的視野下，能做的遠不止這些。雖然節點是“客觀”的，但企業家仍然可以順應趨勢，通過跨市場工具提前把節點“構筑”出來。比如，小米發現電動平衡車具備市場起飛的趨勢，但是缺少技術等關鍵要素，而這恰好是美國公司Segway所具有的，于是應用股權市場的工具從美國市場上引進中國市場所需要的關鍵資源，與中國產品結合，創造了市場起飛的節點（見文末案例“電動平衡車市場的起飛”）。

因需而變，提前布局

隨著時間的變化，需求會變化。需求的變化是瞬時的，但供應是黏滯的。因為供應端是一個社會存在的產業價值網絡，不可能對需求瞬間響應。這就造成供應端滯后于需求的變化。這個時差是企業家提前布局的絕佳機會窗口。

不同的需求態勢對應在供應端就會有不同的關鍵競爭要素，也就會顯現出不同的價值網絡結構。企業家可以在敏銳地感受到需求變化的時候，提前在資源市場布局，買入將會成為關鍵的資源，培養將要成為關鍵的能力，這個時候去布局，成本比較低，空間比較大。同時，企業可以賣出將會失去關鍵地位的資源，這個時候，它們的價格往往正在峰值。

活在當下，把握未來

雖然市場的發展軌跡呈現為S形狀的曲線，但不同的行業差別會非常大。有的行業發展很快，從小眾市場到大眾市場起飛不過短短幾年，有的行業則不然，市場會在某一階段延續很長時間。有的創新技術第一次進入大眾視野就很快實現產業突破，有的創新技術經歷了蓋特納曲線上的好幾輪起伏還沒有打開市場。比如最近火熱的人工智能，從上世紀50年代起，已經經歷好幾次峰谷循環了。企業把握未來的前提是要活得過當下，熬過“枯水期”，才能等到春暖花開，等到豐沛降水的灌溉。企業要為這些艱難時光準備足夠的資源，然后才能談得上為未來做準備。

獲取持續競爭優勢的三條路徑

企業的長期可持續發展，取決于其能否根據市場的發展實際，動態地選擇發展和升級自身的能力組合，以適應產品市場的需求的變化。把產品市場、資源市場和股權市場同時納入分析的框架，我們系統地考察了那些跨期持續成功的企業，發現在戰略節奏的視野下，企業可以通過農耕者、狩獵者及圈地者三條典型路徑來獲得持續的競爭優勢。

農耕者

農耕者企業立足于某一特定行業，跟隨市場不同階段，發展不同能力，及時地調整自己的資源和能力組合。它們像農民一樣，熟悉自己耕耘的產業，洞悉市場和需求的變化。農耕者企業成功的關鍵在于，為未來的轉變做好充足的準備，適時地發展下一個階段所需要的能力。

在戰略節奏的視野下，企業可以通過農耕者、狩獵者及圈地者三條典型路徑來獲得持續的競爭優勢。

個人電腦時代的聯想就是典型的農耕者企業。聯想成長的歷史就是中國個人計算機產業發展的歷史，在市場發展的每一個節點上，聯想幾乎都精準地把握住節奏。

1997年后，聯想陸續推出了“E系列”經濟型電腦和天禧電腦。這兩款電腦預裝了“幸福之家”“一鍵上網”的功能。這些功能，都是針對非專業的大眾用戶的改動，使產品變得更加易于使用。這有助于聯想在日后大眾市場開啟時產品的迅速傳播。

在大眾市場開啟之際，聯想建立了全面省級分銷渠道和以區域為重心的營銷網絡，覆蓋全國，直達用戶。與此同時，聯想加強供應鏈管理，確保產能和售后服務。

2004年，在產業高速發展期，聯想通過并購IBM的個人電腦業務增加自身技術能力，這在聯想發展過程中是非常重要的一步，這為后來分眾市場和雜合市場中產品技術能力的競爭建造了一個有力的基點。

聯想充分估計到中國計算機市場階段的轉變，提前調整和改版產品研發、供應鏈、營銷和定價策略，始終專注于滿足市場的需求。這使得聯想的個人電腦業務獲得了極大的成功。

狩獵者

與農耕者企業立足于某一行業不同，狩獵者企業基于自身的獨特能力在不同產業尋找戰略機會。他們擁有獨特的資源或能力，善于在某一特定的階段獲取市場價值。它們像獵人一樣，在不同的行業尋找機會。選擇合適的行業，把握最佳的進入和退出時機，是狩獵者企業發展的關鍵能力。

京東方的前身是北京電子管廠，原屬于軍工企業，主要完成軍方計劃任務，產品包括收訊放大管、發射管等電子管產品。20世紀80年代，半導體器件逐漸代替了全球電子產業中的電子管，京東方因體制限制等原因，主營業務收入萎縮。

20世紀90年代，憑借在電子管時代積累的能力基礎，京東方先后與多家日本企業合作，生產彩色顯像管的關鍵零部件，取得了良好的收益。2001年，通過收購韓國現代集團的液晶業務，京東方正式進入薄膜液晶顯示器行業。雖然這與京東方早期生產過的液晶顯示器的技術難度不可同日而語，但是在國內企業中，京東方對這個領域是相對熟悉的，經過幾年的發展，京東方在中小尺寸屏這個細分市場的份額持續提高。

京東方在幾十年起起落落的發展中，每一次成功地進入新行業，都與自身已有的優勢能力和資源分不開，是狩獵者企業典型的發展路徑。

圈地者

圈地者企業同時駕馭不同的業務。它們在不同的行業里投入，捕捉收獲的機會。這種同時在好幾個行業布局的運作方式，需要龐大的資源，圈地者一般都有巨大的體量，最終成長為巨無霸。在不同的“棲息地”之間快速靈活轉換的能力，是成功的圈地者的重要技能。

新希望集團從養殖和飼料起家，橫跨農牧業、金融、房地產和化工多個領域。房地產、重工業與宏觀經濟需求聯系緊密，屬于周期業務，在低谷里遭遇幾年虧損就可以把企業拖垮。而農牧業的穩健盈利，使得公司可以熬過房地產和化工的低谷期。金融業務無疑擴展了新希望的能力，為它在不同行業經營提供了強大的工具。新希望集團可以說是一個典型的圈地者企業。

三種路徑的轉換

三種路徑看上去差別很大，但現實中，企業采取的成長路徑不是一成不變的，會隨著企業和市場形勢的變化而在這三種路徑之間轉換。農耕者可能成長到一定體量，開始在多個行業中布局而變成一個圈地者；狩獵者可能在發現一處豐美的沃土后選擇定居；圈地者不同的業務可能會分別采取農耕者或狩獵者的路徑。

比亞迪最初從電池、手機零部件行業起家，鍛煉出了高效率低成本的制造能力，而后，以這樣的獨特優勢進入汽車行業，是一個狩獵者企業。進入汽車行業后，比亞迪從整車組裝一直到研發設計，在汽車行業，尤其是新能源汽車領域耕耘。隨著產品市場的發展不斷前行，比亞迪已經轉身變成了一個農耕者企業。

聯想在個人電腦市場的整個發展過程中，是一個典型的農耕者企業，但是隨著全球和中國個人電腦市場增速放緩，聯想控股也開始規劃進入房地產、農業和投資等多元領域，開啟了圈地者的發展歷程。

時移勢易，變法宜矣。隨著時間的變化，客戶需求會改變，市場所處階段會切換，由此帶來的關鍵競爭要素、商業模式等都會改變，所以，企業的戰略和經商之法，也應該動態地進行改變，讓自己的戰略節奏與市場演進節奏相契合，建立自己適時、適勢、實時的競爭優勢。

電動平衡車市場的起飛

Segway電動平衡車（Personal Transporter）在2002年上市，是一個電池驅動、依靠人體自身重心移動來控制的交通工具，其創始人狄恩·卡 門（Dean Kamen）非常看好Segway的前景，認為它將被廣泛用于短途交通，減少污染和擁堵，他曾對媒體說，全世界60億人，每人擁有一臺Segway只是個時間問題。

然而不幸的是，這家公司雖然有很好的專利技術，銷售情況卻一直處于不溫不火的狀態，產品一直沒有打開大眾市場。Segway嚴密的專利保護，也制約了整個行業的成長。2013年，公司向美國的貿易委員會申訴，禁止6家中國公司的平衡車產品進入美國市場，其中包括一家叫做Ninebot（納恩博）的公司。

Ninebot成立于2011年，是一家土生土長的中國創業公司，創始人高祿峰和王野是北航的同學。公司成立兩年后，Ninebot全國銷量普遍被認為處于行業前五，但并不是前兩名。在變動迅速的科技行業，不能處于行業前兩位，就會非常不利。如果市場占有額第一位和第二位的廠商展開激烈競爭，通常后面的公司就難有活路了。

2014年5月，順為資本的陳天、小米的雷軍、Ninebot創始人高祿峰、紅杉資本的沈南鵬和華山資本的創始人楊鐳，湊到了一起。他們帶來了一個神奇的化學反應，反應結果是Ninebot以“股權融資+銀行貸款”收購 Segway全部股份。對高祿峰和王野來說，并購Segway僅僅是開始，這里醞釀著許多重大轉變。

第一個變化非常直接，Segway在美國銷售的單價從平均一萬多美元，下降到了三千美元。收購后，Ninbot在中國市場上推出一系列新品，最便宜的還不到1600元。原來被定位在商用領域專業安保用品的Segway，轉變成一個大眾能夠接受的電子消費品。現在，在北京，不時就會看到有人騎著小米的電動平衡車掠過。

為什么Segway在過去十幾年中不把價格從一萬美元降下來呢？一萬美元在美國幾乎是一輛中檔轎車的售價。Segway其實不是不想做，而是做不到。一是銷量太小，二是美國的制造體系相對不經濟，成本很高，銷量又上不去。所以，產品的價格根本降不下來。

被Ninebot收購后為什么就能降價？這就是這場并購帶來的第二個重大轉變，即要素的整合創新。Ninebot完成收購以后，進入小米生態圈，可以運用小米平臺的供應鏈資源和管理經驗。再加上以Ninebot和小米的銷售渠道把 Segway帶到了中國市場里，產品銷量可以提升。根據我們的推測，被收購后Segway的物料采購成本可能直接減半。

一邊是中國制造體系優勢，一邊是 Segway旗下三大產品系列近十款產品所有權、400多項專利、全球多個研發中心，這場收購使得分布在全球的銷售資源、技術資源、人才資源通通被整合起來，共同為公司的商業遠景服務。

Ninebot為何能完成這樣一件大事？高祿峰在那天宣布的另一個消息是Ninebot完成8000萬美元的A輪融資，由小米、紅杉資本、順為資本、華山投資共同出資。這兩個事情同時宣布并不是偶然。其實雷軍很早就在物色一個收購Segway的平臺了。雷軍一直認為Segway一萬美金太貴了，他不會買這個產品， 但是他看中了這家企業。而華山資本屬于最早一批到硅谷掘金的中國股權基金，2008年，中國資本在海外進行股權投資還不像今天這樣活躍，幾年時間下來，華山資本橫跨美國東西部，建立起一支隊伍，積累了收購經驗。這幾家聚到一起， 就有了聯合投資Ninebot，接著完成對 Segway的全資收購。

通過股權市場融合關鍵要素，捕獲產品市場的機會，這樣的商業現象在未來會越來越常見。