適商與適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)

張勉

組織只有不斷適應(yīng)環(huán)境的變化，才能基業(yè)長青。增強組織適商，并推行適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)，可以幫助企業(yè)不斷適應(yīng)新環(huán)境，并在此過程中，推動組織不斷學(xué)習，主動變革。

適商是指適應(yīng)環(huán)境變化的思維和能力。適商的本質(zhì)是解決環(huán)境變化下的生存和發(fā)展問題。適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)是群體中的某個或某些成員面對環(huán)境的不確定性和模糊性，帶領(lǐng)其他成員進行探索和學(xué)習，進而推動變革和創(chuàng)新，建立起新的思維方式或觀念的活動。

哈佛大學(xué)肯尼迪管理學(xué)院羅納德·海費茨（Ronald A. Heifetz）教授認為，組織需要解決兩類基本問題，一類是技術(shù)性問題，另一類是適應(yīng)性問題。技術(shù)性問題的特點是，問題本身的界定清楚，解決方法的執(zhí)行路線也清楚。適應(yīng)性問題的特點是，問題本身的界定模糊，解決方法的執(zhí)行路線也模糊，需要通過探索和學(xué)習來明確問題，找到方法。適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)的目的是解決適應(yīng)性問題，從而讓群體提升適商。

由于適應(yīng)性問題和人的思維方式或觀念有關(guān)，所以解決適應(yīng)性問題，非常具有挑戰(zhàn)性。1986年，美國挑戰(zhàn)者號航天飛機升空后73秒爆炸，機上七名宇航員全部不幸罹難。表面上看，這起事故是一個技術(shù)性問題，原因是右側(cè)固體火箭助推器的O型環(huán)密封圈在低于常溫的情況下失效。這場災(zāi)難本來可以避免，有工程師在發(fā)射前提出了質(zhì)疑，但是管理層選擇性地忽略了質(zhì)疑。為什么會忽略？本質(zhì)的原因是工程師的深層思維模式是“條件完全成熟才能干”，而管理者的深層思維模式是“有條件要干，沒有條件創(chuàng)造條件也要干”。這兩種思維模式并沒有絕對的孰是孰非，但如果缺乏協(xié)調(diào)和解決兩種思維之間沖突的機制，發(fā)生事故在所難免。

人類是有智慧的生物，能積累文化，能主動地選擇環(huán)境，甚至在一定范圍內(nèi)影響和改變環(huán)境。包括組織在內(nèi)的人類社會群體，應(yīng)該一方面發(fā)揮文化積累的優(yōu)勢，另一方面有意識地增強適應(yīng)環(huán)境變化的思維和能力，即增強適商。

3-3-3結(jié)構(gòu)圖

適商和適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該從群體層面來理解，而不把它們歸結(jié)到某個人的頭上。因為解決適應(yīng)性問題，不能僅靠領(lǐng)導(dǎo)者，追隨者的參與也很重要。在適應(yīng)性的問題中，追隨者本身就是問題的一部分，不能只交給他們一個答案，由他們執(zhí)行就可以。相反，他們必須參與到解決問題的過程當中，構(gòu)成答案的一部分。

由于解決適應(yīng)性問題需要群體成員的廣泛參與，組織應(yīng)該對權(quán)力結(jié)構(gòu)做出調(diào)整，讓對業(yè)務(wù)、市場和技術(shù)熟悉的員工擁有更多的權(quán)力，達到所謂“動車跑得快，動車組來帶”的效果。

把適商看作是一種群體的屬性，有利于占據(jù)管理位置上的人保持一種謙虛冷靜的心態(tài)。他們應(yīng)該明白，一個群體的改變不僅是他們個人的某種特質(zhì)、能力或行為，而且還是其他成員配合的結(jié)果。

本文的主要觀點可以用圖1來說明。圖1里面包括了三個嵌套的三角形，每個三角形的頂點表示本文要論述的一個點。圖1中，AI是英文Adaptive Intelligence的縮寫，意思是適商。AL是英文Adaptive Leadership的縮寫，意思是適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)。在圖1中，組織適商包括了三個方面（AI1、AI2、AI3），適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)包括了六個方面，其中三個方面和認知（Cognition）相關(guān)（AL-C1、ALC2、AL-C3），三個方面和行動（Action）相關(guān)（AL-A1、AL-A2、AL-A3）。適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)作為活動，反映了領(lǐng)導(dǎo)過程，適商反映了結(jié)果。

增強組織適商的三原則

原則一（AI1）：守住文化核心

也許有人認為，為了增強組織的適應(yīng)性，需要變、變、變。恰恰相反，在變化的環(huán)境中，組織需要必要的保守。適商不是為了改變而改變，而是為了守住和發(fā)揚組織的文化核心。文化核心就像是寶貴的孩子，我們不能在倒洗澡水的時候，把孩子和水一起倒掉。組織適商越高，就越會表現(xiàn)出文化自信，保持和發(fā)揚作為立身之本的文化傳統(tǒng)。文化中最核心的部分，也是最穩(wěn)定的。守住文化核心，組織就能抵御種種誘惑和干擾，越有可能做到基業(yè)長青。

文化核心就是組織的愿景、使命和核心價值觀。愿景反映的是一個組織希望自身達到的理想，使命代表了一個組織承諾要為社會創(chuàng)造何種價值。在愿景和使命之間，因為使命帶有利他的特點，組織應(yīng)該更強調(diào)使命。偏離了使命，組織的愿景也將成為空想。牢記使命，不忘初心，才能永續(xù)發(fā)展。

文化核心不變，但反映文化核心的制度、流程和行為規(guī)范等應(yīng)該與時俱進，不能因循守舊。例如，我曾經(jīng)拜訪過一個企業(yè)，它的企業(yè)精神是艱苦奮斗。員工們問我，現(xiàn)在生活富裕了，還需要艱苦奮斗嗎？我說需要，艱苦奮斗精神再過一百年也不會過時。不過，表現(xiàn)艱苦奮斗精神的行為規(guī)范，應(yīng)該改變。過去在惡劣的工作環(huán)境下忘我工作是艱苦奮斗，現(xiàn)在為了企業(yè)的使命，給自己提出更高的創(chuàng)新要求，物質(zhì)上不苦，但是腦力上苦。雖然形式上有變化，但是艱苦奮斗的文化核心并沒有改變。

原則二（AI2）：勇于探索未知

為了增加適商，組織需要探索多種可能性。適應(yīng)性無法通過克隆和復(fù)制來達到，必須要有變異的存在，也就是需要創(chuàng)新。創(chuàng)新缺乏效率，失敗是不可回避的成本。如果組織用效率的思想來從事創(chuàng)新，往往會在虛假繁榮以后收獲甚微。應(yīng)該怎么做？首先，組織要學(xué)會容忍失敗，營造一種讓員工勇于探索未知的氛圍，讓他們感到“只要是高標準地要求自己，失敗了，也沒關(guān)系”。其次，要有容錯機制。在出現(xiàn)失敗時，重點考慮的不是問責個人，而是思考和改進系統(tǒng)，并給創(chuàng)新失敗的人提供重新嶄露頭角的機會。

在探索未知中，人們應(yīng)該對“皮格馬利翁”效應(yīng)有更多的信心。“皮格馬利翁”效應(yīng)是指，在沒有經(jīng)驗證據(jù)表明一個信念正確與否之前，如果付出不懈的努力，美好的理想和信念會變成有經(jīng)驗支持的現(xiàn)實。“皮格馬利翁”效應(yīng)遠遠不是人類行為的精神安慰劑。相反，它有重大的意義。作家茨威格在《人類群星閃耀時》中的一個紀實故事，生動刻畫了“皮格馬利翁”效應(yīng)在人類歷史上的作用。1854年左右，一位美國商人居魯士·菲爾德開始計劃鋪設(shè)美洲到歐洲之間的越洋海底電纜。在當時，這個想法只是在理論上可行，有太多的不利因素妨礙著這個想法變成現(xiàn)實。菲爾德經(jīng)歷了四次失敗：第一次電纜鋪設(shè)了620公里，纜車出現(xiàn)故障，電纜墜入海底，無功而返。第二次遇到惡劣天氣。第三次失敗最為慘痛。雖然開始的連接成功，但緊接著的三次失敗，讓菲爾德本人從英雄一下子變成了罪人，資金花光，信用喪失。1865年，菲爾德再次付諸努力，但很可惜，第四次電纜鋪設(shè)在快要抵達目的地的時候出現(xiàn)問題。1866年7月，第五次的努力終于獲得圓滿成功，遺失的電纜也被找到。兩條電纜把兩塊大陸第一次連接在一起，人類的創(chuàng)造力極大地縮短了時空的距離！

原則三（AI3）：允許多元文化

在需要不斷變革和更新的時代，組織文化尤其是成熟組織的文化，不能僅僅是一元的、大一統(tǒng)的。盡管文化不是用剛性的制度來管理人，但是一元的文化，會強化控制性而不是靈活性。強勢的一元文化可能讓組織在正確的道路上走得更快，從而成功得更快。但是也有可能讓組織適商減少，變得越來越不適應(yīng)變化的環(huán)境。保留一些多元文化，有利于提高組織適商。

交響樂既有主旋律、主樂章，也有變奏和分樂章。類似地，組織需要在主流文化下容忍，甚至鼓勵亞文化的存在和發(fā)展。只要亞文化不是由于不同政治利益而形成的，而是由于不同的客戶特點、分工、層級和地域形成的，就應(yīng)該允許甚至鼓勵這些亞文化的存在。對一個組織來說，適商可能來自于某種亞文化和主文化的不一致，甚至是建設(shè)性的沖突。如果一個組織中只有一種文化，沒有亞文化，長遠來看，對組織發(fā)展非常不利。

如果亞文化更適應(yīng)環(huán)境，今天的亞文化，可能變成明天的主文化。但是，即使亞文化成為主文化，也不是對文化核心的否定，而是對文化核心的豐富和創(chuàng)新。這是因為：第一，如果亞文化和主文化差異很大，在亞文化能強大到變成主文化之前，往往已經(jīng)被主文化排斥；第二，如果組織中的某種亞文化通過否定文化核心，變成了主文化，有很大的可能性難以持久。

如果真的是文化核心發(fā)生了改變，那么這個組織盡管名稱沒有變，但是從文化的意義上講，這個組織已經(jīng)不再是過去的那個組織。例如，惠普公司盡管名稱沒有改變，文化核心已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。從文化的意義上說，今天的惠普公司已經(jīng)不再是當年兩位創(chuàng)始人休列特和帕卡德建立的那家惠普公司。

適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)的六大要點

適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)主要包括以下六個要點。其中要點一到三主要和認知相關(guān)，要點四到六主要和行動相關(guān)。完整的適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該是知行合一的活動。

要點一（AL-C1）：跳出畫面，看清全局

強勢的一元文化可能讓組織在正確的道路上走得更快，從而成功得更快。但是也有可能讓組織適商減少，變得越來越不適應(yīng)變化的環(huán)境。

發(fā)現(xiàn)適應(yīng)性問題的基礎(chǔ)，是對問題嵌入的背景有全面深刻的了解。適應(yīng)的目的不是為了局部最優(yōu)，而是希望在盡可能的情況下，達到全局最優(yōu)。

海費茨教授認為，要發(fā)起適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)活動的第一步，就像是從舞池中走出來，走到一個有全局視野的陽臺上，認真觀察舞池中人們的言行舉止。看清全局后，再回到舞池中，嘗試其他的步驟，有時可能需要反復(fù)進出舞池。在這個比喻中，舞池指的是工作場所，陽臺用來形容能觀察到全局的位置。

管理學(xué)大師德魯克認為，要看清全局，需要把自己想象為旁觀者，所謂“旁觀者清”。很多人無法暫時擺脫個人或本位利益得失對思維的限制，而這種限制恰恰是跳出畫面，看清全局最大的障礙。因此，實踐中把自己想象為旁觀者并不容易，需要刻意訓(xùn)練。

跳出畫面，看清全局的過程中，需要跳出多遠？筆者認為，中等距離是最合適的觀察和思考的距離。這里的距離不是指物理距離，而是認知和心理距離。離得遠，我們看不清認識對象；離得近，認識對象的細節(jié)呈現(xiàn)太多，會變得糾纏不清。決策的旁觀者往往會在觀察中發(fā)現(xiàn)秩序，并宣稱秩序具有普遍性。可一旦他們的角色轉(zhuǎn)換為決策者，變成局中人，就會感知到各種形式的混亂和不一致。因此，跳出畫面后，如果要真正理解全局，看清全局，往往還需要多次出畫、入畫、再出畫、再入畫的循環(huán)。

要點二（AL-C2）：識別適應(yīng)性問題

識別出適應(yīng)性問題，并找出問題產(chǎn)生的根源，才能對癥下藥。技術(shù)性問題和適應(yīng)性問題往往同時出現(xiàn)，需要區(qū)別它們。海費茨教授提出過一個經(jīng)驗方法，如果解決一個問題后，過一段時間類似的問題又重新出現(xiàn)，這個問題很可能就是適應(yīng)性的問題，而不是技術(shù)性的問題。適應(yīng)性問題之所以難，是因為想要解決它，需要人們從思維方式和觀念上發(fā)生轉(zhuǎn)變。

私營企業(yè)在發(fā)展過程中，會遇到以下兩個常見的適應(yīng)性問題：第一，從人治到法治的轉(zhuǎn)變；第二，表面看是市場經(jīng)營出現(xiàn)了問題，實際上是創(chuàng)始人能力達到極限的問題。如果企業(yè)創(chuàng)始人不能意識到這一點，會出現(xiàn)高管頻繁換，但企業(yè)卻走不出困境的現(xiàn)象。相反，如果企業(yè)的創(chuàng)始人意識到這一點，就有利于企業(yè)采取各種機制來應(yīng)對。例如，聘請更有能力的CEO、提高企業(yè)的學(xué)習能力、強化制度化建設(shè)等。在應(yīng)對這些適應(yīng)性問題的過程中，企業(yè)的創(chuàng)始人是否能帶頭轉(zhuǎn)變思維很關(guān)鍵。如果創(chuàng)始人把自己的權(quán)威、榮譽或情感凌駕于企業(yè)之上，而不是以利于事業(yè)發(fā)展為出發(fā)點，就很難做出根本性的轉(zhuǎn)變。

國有企業(yè)改革進入深水區(qū)之后，最難的問題就是適應(yīng)性問題。以國有企業(yè)三項人事制度改革為例，思路很清晰：員工能進能出，干部能上能下，工資能高能低，但是推行過程中阻力重重。最本質(zhì)的原因，是國有企業(yè)文化體系中一些固化的觀念，尤其是國企干部中的官本位思想，以及員工和企業(yè)過度嵌入的關(guān)系。

這些固化的觀念是阻礙改革的適應(yīng)性問題。根深蒂固的官本位思想導(dǎo)致一些國企干部習慣于向上看，過于關(guān)心上級的喜好，而不真正關(guān)心企業(yè)的市場地位。解決國企的適商問題，需要國企干部的考核更市場化，更注重業(yè)績。對干部的評價應(yīng)該更民主化，加大群眾對干部的評價比重，全面評價干部的綜合素質(zhì)和能力。另外，在不少國企中，員工和企業(yè)之間是一種過度嵌入的關(guān)系。固化的觀念是：員工是企業(yè)的主人，企業(yè)要為國家維穩(wěn)，國家要為企業(yè)兜底。這種觀念下，一些國企一方面留不住人才，另一方面又沉淀了沉重的人員包袱。如果要走出困境，需要轉(zhuǎn)變員工的思想。不僅提倡員工是企業(yè)的主人，更應(yīng)該提倡員工是工作的主人。國企是屬于全國人民的，在國企工作的員工，主人的身份占一部分，但大部分的身份是管家。管家能力強，干得好，必須獎勵，但是不宜混淆主人和管家的身份。對于能力強的管家，東家的代表（即國資委和各級地方政府）應(yīng)該進一步放權(quán)，讓管家能在規(guī)則范圍內(nèi)自主決策，激發(fā)他們的工作熱情。

盡管解決國有企業(yè)的適應(yīng)性問題非常有挑戰(zhàn)性，但前景令人樂觀。在國企的管理隊伍中，有一批能力出眾、改革動力強的高層管理者。一旦把這批管理者選拔出來，放在一把手的位置上，企業(yè)就能發(fā)生可喜的顯著變化；其次，在國企中還有一批年齡大致在30到40歲的中層干部，他們的管理思想也很市場化，并有推進改革的強烈愿望，和其他觀念保守的中層之間差別很大。他們將成為轉(zhuǎn)變國有企業(yè)中傳統(tǒng)思維方式和觀念的中堅力量。

要點三（AL-C3）：清楚地知道利益相關(guān)方的關(guān)切點

解決適應(yīng)性問題，需要清楚地知道利益相關(guān)方的關(guān)切點。在此基礎(chǔ)上，充分照顧到各方的利益，建立起最廣泛的同盟。由于人們擔心各種損失，包括有形的利益損失和無形的心理損失，因此在思想觀念上傾向于保守，如果遇到和自己的觀念不同的事實，他們會選擇性地使用信息，甚至曲解信息來維護自己已有的觀念。只有清楚地知道人們的關(guān)切點，緩解人們對于變革的擔心，才能獲得最廣泛的支持。

我參加過一項咨詢項目，是幫助一家有深厚文化積淀的國有電力企業(yè)做文化建設(shè)。包括高層和中層在內(nèi)的企業(yè)管理人員，都認可課題組通過文化診斷發(fā)現(xiàn)的問題，也對文化變革的大方向有共識。但是，在討論文化理念層的具體措施時，能明顯感覺到企業(yè)的高管和企業(yè)的中層管理人員有不同的關(guān)切點。一把手年輕有為，希望通過有魄力的文化變革，帶動企業(yè)的經(jīng)營和管理水平更上一層樓。資深的中層管理人員則擔心文化變革用力過猛，威脅到既有的權(quán)力和利益格局，甚至威脅到他們的崗位。最終通過的方案，是在保持大原則的基礎(chǔ)上，反復(fù)磋商的結(jié)果。例如，對于企業(yè)精神的表述，重要的修改就達四次。

生存焦慮如果小于學(xué)習焦慮，人們不會改變。比較好的方式是，組織保持適度生存焦慮，但同時減少人們對改變的學(xué)習焦慮。

國有企業(yè)人力資源改革的關(guān)鍵，在于培養(yǎng)起能力強的員工隊伍。越是能干的員工，越不擔心流動。只能抱著一家企業(yè)不放手的，往往是能力有限的員工。因此，應(yīng)該把員工的關(guān)切點從終身雇傭，引導(dǎo)到擁有受雇傭的能力上來。需要強調(diào)，此處的能力是指在市場上有價值的能力。這需要國有企業(yè)把人才培養(yǎng)機制的優(yōu)先權(quán)提升，加大投入，并通過內(nèi)部流動機制，例如輪崗，或通過建立內(nèi)部人力資源中轉(zhuǎn)池，鍛煉員工的適應(yīng)性。應(yīng)該去除阻礙人才在國有企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的制度化因素，在提拔人才時，堅決突出有市場競爭力的能力因素，培養(yǎng)組織上下尊重市場、認可能力的意識，改變“只要聽上級的話，就是好干部”的現(xiàn)象。

要點四（AL-A1）：營造和保持適度的壓力

根據(jù)埃德加·沙因教授的觀點，要使人們思想發(fā)生轉(zhuǎn)變，首先需要讓他們有生存焦慮。但是，組織不能只是增加這種擔心。擔心過度，人們會對改變的信心不足，同樣也不會產(chǎn)生改變意愿。其次，組織需要幫助人們克服學(xué)習焦慮。學(xué)習焦慮是指對適應(yīng)一種新環(huán)境所需要付出的努力的擔心，擔心自己改變不了。對于大部分人來說，當思維方式和觀念需要轉(zhuǎn)變時，內(nèi)心下意識是抵制改變的。

沙因教授指出，人們抵制變革，有三個階段。首先會否定改變的意義，認為改變并不重要。如果頂不住，會推卸改變的責任，認為改變和自己無關(guān)，如果要改變，也是其他人需要改變。如果還是頂不住，改變已經(jīng)成為大勢所趨，會想辦法和變革的發(fā)動者討價還價，維護自己的既得利益。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，如果人們開始討價還價，應(yīng)該把它看作是一個積極的信號：這說明人們已經(jīng)準備要改變了。

如果說生存焦慮是推動改變的力量，那么學(xué)習焦慮是阻礙改變的力量。生存焦慮如果小于學(xué)習焦慮，人們不會改變。比較好的方式是，組織保持適度生存焦慮，但同時減少人們對改變的學(xué)習焦慮。如何幫助人們克服學(xué)習焦慮？最重要的是，營造一種在改變過程中的心理安全感，即人們在探索性地做出改變的時候，不會擔心因為出錯而受到懲罰。這個安全感和生存焦慮并不矛盾。生存焦慮是讓人們意識到不變不行，心理安全感是指一旦人們決定投身于改變中，他們在多大程度上感到改變是安全的。

人們之所以有學(xué)習焦慮，主要是擔心未來前景不明，自己不能勝任新環(huán)境，出錯后會有利益損失，或者沒有面子等等。因此，在營造心理安全感時，要鼓勵人們有信心，并提供培訓(xùn)和鍛煉的機會，讓人們感到未來有光明的前景。讓人們知道在改變的過程中不會有明顯的利益損失，甚至誰先改變了，誰先受益。相反，如果沒有心理安全感，人們就會想辦法回避失敗，抵制改變和創(chuàng)新。

華為公司的領(lǐng)導(dǎo)人任正非先生在這方面有杰出的表現(xiàn)。他在華為還沒有真正遇到危機時，就大聲地提醒員工，“冬天要來了”，用“華為的紅旗還能打多久”，“下一個倒下的會不會是華為”這樣的話，來營造一種危機氛圍，讓員工們警醒，保持一種積極求變的心態(tài)。當行業(yè)的寒冬真的來臨，他又大聲疾呼：“冬天來了，春天還會遠嗎？”給干部和員工們鼓勁。華為公司在不斷的探索中，走出了一條國際化的道路，開辟了新的市場增長點。

要點五（AL-A2）：在信任的基礎(chǔ)上，開誠布公地探討矛盾

醫(yī)生面對疑難雜癥，要想取得好的治療效果，需要和病人建立起相互信任的關(guān)系。為了解決適應(yīng)性問題，領(lǐng)導(dǎo)者也需要和他人建立起信任關(guān)系。否則，人們很難接受改變。信任來自于領(lǐng)導(dǎo)者和他人之間根本利益的一致，以及領(lǐng)導(dǎo)者過往的聲譽和品德。

在信任的基礎(chǔ)上，雙方應(yīng)該坦率地直接面對適應(yīng)性的問題，不能回避和轉(zhuǎn)移矛盾。否則，頂多延遲適應(yīng)性問題，等到問題再次爆發(fā)會表現(xiàn)得更為激烈。適應(yīng)性的領(lǐng)導(dǎo)者會把人們的注意力聚焦到矛盾上，讓人們感到不適，但卻創(chuàng)造性地引導(dǎo)人們解決矛盾。GE公司的前CEO杰克·韋爾奇上任之初，接手的是一個彌漫著官僚主義氣息的公司。他上任后，坦率地面對矛盾，推行了一系列新的經(jīng)營和管理措施，把GE重塑成一個充滿活力的巨無霸公司。例如，公司當時存在大量的冗員，必須縮編。在韋爾奇的推動下，公司實施了稱為“271活力曲線”的績效管理措施。這里面最難的，是10%的員工要被淘汰。韋爾奇告訴管理者們，如果不能在員工職業(yè)早期就發(fā)現(xiàn)這最差的10%，不僅是他們作為管理者的失敗，在道德上也是一種偽善。因為當企業(yè)業(yè)績下滑，必定會有一個CEO上臺，并迅速做出裁員。如果因為管理者的偽善，導(dǎo)致員工到了職業(yè)的中后期才被裁，對于他們來說更殘酷。韋爾奇讓管理者不僅直面一個很棘手的難題，即淘汰不合格員工，同時也啟發(fā)管理者們認識到淘汰不合格員工的積極意義，使管理者們在面對被淘汰人員的時候，減少了道德上的負罪感。

適應(yīng)性問題需要人們一起行動起來，共同去尋求解決方案。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者沒有標準的答案，但是能問出正確的問題，明確努力的方向，以及在這個過程中給予人們充分的鼓勵，爭取各種資源。我的一位MBA學(xué)生曾說，領(lǐng)導(dǎo)就是給人方向，給人希望，給人力量。這句話用在這里，非常合適。

我的父親曾經(jīng)做過一個手術(shù)，術(shù)后不停打嗝，睡不了覺，很苦惱。主治醫(yī)生對此束手無策。我和母親萬般無奈，求助于一位多年的老朋友。他是一位全科醫(yī)師，自學(xué)成才，有豐富的經(jīng)驗。他幫助我們分析打嗝的原因，指出可能是手術(shù)后，個別神經(jīng)沒有復(fù)位，這給我們尋找辦法指出了方向。最后，我們摸索出來的方法是：在保證傷口縫線安全不裂的情況下，讓我父親聞加熱過的辣椒面產(chǎn)生的刺激性味道，激烈地打噴嚏，居然神奇地治好了打嗝！我在親歷過這個事情后，對于臨床醫(yī)學(xué)實踐中需要面對問題的復(fù)雜性，印象深刻。我之所以舉這個例子，是因為管理實踐和臨床醫(yī)學(xué)之間，有很多類似的特點。即，在面對復(fù)雜問題時，權(quán)威不見得有標準答案。即使有，也不見得對自己有效，很多時候只能在方向明確的前提下，由人們自己去探索合適的解決方案。

要點六（AL-A3）：讓轉(zhuǎn)變中的人們參與到行動中

人們對于被動接受的指令難以產(chǎn)生承諾感，從而容易放棄。因此在變革的過程中，要廣泛聽取群眾意見，讓受到影響的人們參與到變革中來。讓人們支持一項工作最好的方式，就是讓他們參與到工作中來。心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，當人們處于模糊情景中，或者還沒有形成穩(wěn)定的態(tài)度時，人們根據(jù)自己的行為來推斷他們的態(tài)度。因此，讓人們更新思維和觀念的一個好辦法，就是動員他們行動起來，大膽地做出嘗試。

我國在50年代末、60年代初的時候，以鞍鋼為代表，創(chuàng)造出了“兩參一改三結(jié)合”的管理模式。“兩參”即干部參加生產(chǎn)勞動，工人參加企業(yè)管理；“一改”即改革企業(yè)中不合理的規(guī)章制度；“三結(jié)合”即實行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)人員、工人三結(jié)合的原則。這是一種非常好的符合適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)的管理模式，不管干部或工人，都能從活動中獲益。可惜的是，在那個政治掛帥的年代，這個管理模式在執(zhí)行中逐漸背離了解決適應(yīng)性問題的目的，變成形式化。

“兩參一改三結(jié)合”的管理模式，對于今天的企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，仍有借鑒意義。觀念的轉(zhuǎn)變不是憑空發(fā)生的，需要有行動的抓手。要真正有效果，需要從企業(yè)的高層開始，轉(zhuǎn)變工作作風，堅持“兩參一改三結(jié)合”的管理模式，帶動整個企業(yè)通過行動來提高組織適商。

韋爾奇在美國GE公司主導(dǎo)發(fā)起了“群策群力”（Workout）的活動。韋爾奇認為，解決龐大官僚機制所帶來的問題，清除官本位思想，最有效的辦法就是調(diào)動一線員工，參與管理決策，集思廣益，從而使復(fù)雜的運營管理得以簡化，運營效率得以提升。韋爾奇回憶道，八十年代后期，他在GE的培訓(xùn)中心，與學(xué)員交流時，鼓勵學(xué)員提出各種問題。韋爾奇認為，“我們必須改變這種狀況，我們必須解決這些問題，我們必須把了解問題答案的一線員工帶到現(xiàn)場決策中來，我們必須要求言行不一的管理者直面員工”。“群策群力”活動把管理人員和員工充分調(diào)動起來，通過切實有效的行動，打破了管理人員和員工在過去官僚機制下形成的思維慣性，激發(fā)出了群體適商。

結(jié)語

在當今這樣一個復(fù)雜多變的時代，解決適應(yīng)性問題對于組織來說，變得更重要。那種解決技術(shù)性問題的領(lǐng)導(dǎo)方式，即“領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠矚，下屬埋頭執(zhí)行”，將越來越難以奏效。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該讓廣大員工更有機會發(fā)揮積極性和主動性，愿意并能夠在崗位職責范圍內(nèi)做出決策，提出改進建議。組織需要的不只是人的一雙手，更需要他們的腦子和心，需要他們用好自己的知識、經(jīng)驗和判斷力。

我曾經(jīng)提出過“高賦能組織管理模式”，是指通過幫助員工建立使命感，授予干工作的自主權(quán)，增強員工的能力，充分調(diào)動員工工作內(nèi)在積極性的組織管理模式。這種模式的關(guān)鍵詞是賦能，核心思想是指減少自上而下的控制，讓員工擁有更多的權(quán)力，從而有更多決策和行動的自主空間。適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)無論在理念上，還是在操作實踐上，都和高賦能組織管理模式非常契合。

我相信，適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)配合高賦能組織管理模式，將發(fā)揮出巨大的威力，通過提升組織的適商，助力組織基業(yè)長青。

（感謝：本文在撰寫過程中，得到了多名同事和朋友的幫助，他們是：張德、謝偉、李海、王小曄、竇亞麗。在此向他們表示衷心的感謝！）