戰(zhàn)略細節(jié)決定企業(yè)管理成敗

文/梁志高

幾乎所有的企業(yè)在管理中都信奉這樣一個理念：“細節(jié)決定成敗”。但與此同時也常說這樣一句話：“不謀全局者，不足以謀一域”。兩者矛盾嗎？

對于創(chuàng)業(yè)公司或處在轉型關鍵時期的企業(yè)來說，成敗意味著能不能活下去，活下去，才能騰出手來優(yōu)化細節(jié)，而活下去的關鍵實際上在于方向定位和戰(zhàn)略。

在滴滴出行還叫滴滴打車的時候，第一版APP只有最簡單的叫車功能。當時整個網(wǎng)約車行業(yè)都處在砸錢爭奪客戶、搶占市場，靠資本驅逐對手的緊要關頭，根本沒有多余的資源投入到界面設計、功能拓展這些細節(jié)中。等到在行業(yè)內確立了難以取代的地位以后，滴滴才開始優(yōu)化細節(jié)、升級用戶體驗。

因此，考究細節(jié)沒什么問題，但當它不利于全局推進時，它還需要推遲延后。

那么，當成功學家們信誓旦旦地說“細節(jié)決定成敗”時，他們在說什么？

“細節(jié)決定論”的誕生與流行

先從一個民謠說起吧——“少了一枚鐵釘，掉了一只馬掌；掉了一只馬掌，失去一匹戰(zhàn)馬；失去一匹戰(zhàn)馬，敗了一場戰(zhàn)役；敗了一場戰(zhàn)役，毀了一個王朝。”

這個倒霉的國王是英國的查理三世，因為鐵匠少用了一顆釘子，大戰(zhàn)中戰(zhàn)馬的馬掌掉了，國王被掀翻在地，王國也隨之易主。于是，人們推理出：一枚鐵釘毀了一個王朝，細節(jié)決定成敗。

細節(jié)決定成敗的同義進階版是“魔鬼隱藏在細節(jié)中”——這是建筑師密斯·凡·德羅對他成功經(jīng)驗的概括，聽起來神秘又意味深長，連帶著“細節(jié)”二字也耐人尋味起來。

但要是論起它從什么時候開始被奉為成功學圣經(jīng)的，就無法略過筆者的朋友汪中求在2003年出版的《細節(jié)決定成敗》。他基于個人的管理經(jīng)歷，以大量案例論述細節(jié)在管理中的重要性。

據(jù)公開數(shù)據(jù)，此書加印89次，發(fā)行400萬冊，此后一系列“細節(jié)成功學”書籍和講座紛紛涌現(xiàn)，“細節(jié)”的黃金時代來臨。

那些被復制的成功學故事

在很多關于“細節(jié)決定成敗”的文章中，人們通常都能看到似曾相識的經(jīng)典小故事：

比如年輕人應聘大公司，過關斬將到了最后一輪面試，進門時看到門口地上有一團廢紙，年輕人立刻彎腰撿起扔進了垃圾桶，正是因為這個隨手的細節(jié)被總裁看中，他獲得了夢寐以求的職位。這位年輕人就是美國汽車工業(yè)之父——亨利·福特。

另一個例子是：在宜家買雨傘，標價19.9元，旁邊還寫著“雨天9.9元”；每隔一段距離，宜家就會放置一個工具架，上面有可以測量家具尺寸的軟尺、記錄信息的購物清單紙和鉛筆；家具安裝說明書中的小零件圖例尺寸和實際尺寸是完全一樣的，顧客一比對就能找到正確零件。于是很多人就得出結論：正是對細節(jié)的重視，才使宜家成為全球家居業(yè)的龍頭。

有人把這類故事歸納成一個公式：一個普通的人或企業(yè)+注意到了別人可能沒有注意到的細節(jié)=成功。

細節(jié)與成敗的因果關系如此輕易地就被建立了起來，主人公的成功秘訣也在一個個細節(jié)中變得十分具體。

越是容易被復制的東西，越是容易傳播開來，仿佛學會隨手撿起垃圾，就能找到好工作；能滿足顧客的小需求，企業(yè)就能從競爭中脫穎而出。

但成功沒有這么簡單。宜家之所以成為宜家，最重要的制勝點不在細節(jié)，而在戰(zhàn)略。甚至可以說，為了配合其戰(zhàn)略，它舍棄了一部分細節(jié)。

宜家的戰(zhàn)略核心是“低價”和“有限服務”，這是它和其他家具商區(qū)別開來的主要因素。為此它創(chuàng)造了很多降低成本的方法，其中一個是放棄同行們配備的基本服務，與顧客合作：偌大一個商場，沒有貼身介紹商品的售貨員，沒有提貨的倉庫人員，也不提供免費的運輸和組裝服務；顧客自己挑選家具，自己去自選倉庫提貨，回家后再自己組裝。這樣宜家可以省去服務和組裝的成本，顧客也能享受到更低的價格，并得到購物過程中實現(xiàn)自我價值的特別消費體驗。

在正確戰(zhàn)略指導下的細節(jié)投入才有價值，當細節(jié)不符合你的愿景時，對細節(jié)的投入就是一種浪費。

大格局下的細節(jié)才決定成敗

能起到?jīng)Q定作用的當然是細節(jié)，但細節(jié)只是表征，企業(yè)整體戰(zhàn)略中的關鍵細節(jié)，才是管理者應當首先關注焦點。一個企業(yè)過度強調細節(jié)，一方面說明格局太小，容易讓人模糊高遠目標；另一方面是則讓執(zhí)行者常常難以判斷任務的重要層級，即什么才是最重要的。

很多年前，7-11是沒有ATM機的，后來顧客反饋了這個需求，以“帶給顧客便利”為第一要務的7-11很快就開起了銀行。

7-11的CEO鈴木敏文請來日本銀行的前任董事安齊隆擔任銀行領導人。盡管雙方達成了共識，但在具體實施細節(jié)上，兩方出現(xiàn)分歧。

當時ATM的市場均價普遍在800萬日元以上，7-11認為要降低運營成本，在ATM的研發(fā)和制造上不能超過200萬日元。但在安齊隆這樣的銀行業(yè)界人士眼中，即使付出較高花費，也要制造性能優(yōu)良、業(yè)務全面的ATM。

可便利店和銀行的目標不一樣。便利店主要是為了顧客結算便利，不需要覆蓋所有業(yè)務，因此只要設計出滿足必要功能的ATM就能實現(xiàn)低成本目標。

鈴木敏文后來在書中總結經(jīng)驗：“起步之初，并沒有必要遵循完美主義。”這是對大局的把控。開拓新事業(yè)時，認清核心問題，優(yōu)先解決。

猶如一個人的精力和時間是有限的一樣，管理就是一種排序，分清主次，把力氣花在關鍵處。

所謂關鍵，就是與核心目標相關。只有在方向正確的情況下，推進細節(jié)才是有效路徑。盡管繁冗的流程常常被詬病；但好的流程的確能使公司愿景與需要完成的任務向同一個方向推進流動。

嚴密系統(tǒng)能避免細節(jié)危機

很多時候，一個穩(wěn)定有序的系統(tǒng)，可以避開細節(jié)疏漏帶來的危機。

宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德在今年1月份去世了，為了這終將來臨的一天，英格瓦計劃了45年。

這位國王為他龐大又神秘的帝國留下了兩套系統(tǒng)，繼續(xù)實踐他的愿景： 確保宜家長盛不衰，不受任何人、任何事的干擾和破壞。一是“看得見的指揮棒”，調控所有宜家實體店的實際運營；另一套是“看不見的意識形態(tài)”，落實和發(fā)展宜家精神。前者是宜家集團；后者叫英特宜家系統(tǒng)公司。

很少有人知道，英特宜家系統(tǒng)才是宜家品牌的真正擁有者，宜家集團每年要向英特宜家系統(tǒng)支付總營業(yè)額的3%，作為“宜家理念”的租借費。英特宜家系統(tǒng)負責門店授權，對宜家概念的使用制訂了嚴格且具體的細致條款，如果商場想更改既定概念，就要由門店經(jīng)理向它申請，獲得批準。因此可以說，宜家的成功，決定于戰(zhàn)略上的細節(jié)。

“現(xiàn)代管理學之父”彼得·費迪南德·杜拉克出過一道選擇題：管理者該如何處理最重要的事和第二重要的事？

A、首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。

B、只做最重要的事情，不做第二重要的事情。

最重要的事，就是影響大局的事。事關大局時，細節(jié)才變得關鍵起來。

他給出的答案是B。