淺談核電廠大修管理中的承包商自主管理

毛勁松

【摘 要】核電廠大修項目管理遇到承包商管理投入成本過多的問題。論文對大修承包商管理中的問題進行了分析，指出提升自我管理是提高競爭力的關鍵，并提出承包商加強自主管理的幾點思路。

【Abstract】 The overhaul project management of nuclear power plant has the problem of the excessive cost of contractor management. The paper analyzes the problems in the management of the overhaul contractors， points out that improving self-management is the key to improve competitiveness， and puts forward some ideas on strengthening the independent management of contractors.

【關鍵詞】核電廠； 大修承包商； 自主管理

【Keywords】 nuclear power plant； overhaul contractor； independent management

【中圖分類號】F284 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2018）09-0032-03

1 電力維修市場的改革背景

隨著電力市場和電力企業的改革不斷發展，電廠維修管理模式已經從原來發電企業既含運行部門又有維修部門的，維修部門承擔本企業日常維修和大小修的模式，逐漸轉變成維修市場化、主輔剝離、運維分離的經營模式。部分電力企業的維修隊伍成為參與維修市場競爭的主體，另外也有部分從建安單位人員轉化成立的專業維修公司參與市場競爭。同時，按照高效低耗的原則，區域性維修公司逐漸成立，以一公司對多廠的形式，形成優勢互補、資源共享，加強競爭力。另一方面，發電企業面臨著電力市場供求競爭、運營售電成本壓力增加的嚴峻外部市場條件。這迫使業主企業對于安全生產、發電能力、維修成本控制等的經營目標不斷提升且精細化。無論對于采取電廠維修項目總體承包的雙方合同，還是以項目管理加分工承包形式的三方合同，都需要承接電廠大修項目的企業更加從電廠需求角度，加強企業經營目標和自我管理的銜接，做到各方多贏。核電廠的發電機組一般為百萬千瓦以上的大型機組，每次換料大修直接項目成本近億元，組織運作亦非常復雜，因此大修項目的管理改進是非常典型的問題。

2 核電廠大修承包商的管理現狀

核電廠大修實施的組織形式，主要由整體負責大修項目管理的專業化運營公司（以下簡稱運營公司）與電廠簽訂長期戰略框架合同，全面負責多輪次大修的項目規劃、工期計劃編制、備件采購、文件準備、現場實施及安全質量控制、經驗反饋等。具體實施過程中，在框架合同的基礎上，電廠與運營公司、多家維修公司（以下簡稱承包商）再簽訂單次大修的三方或雙方專項合同，對承包商的承包范圍、技術規范要求及考核激勵方案等進行約定。雖然近年來核電站大修主要業績，如機組年度和十年大修工期、設備安全穩定運行天數不斷創優。但大修管理仍然存在業績波動，安全質量異常事件不斷，管理人員投入多但效率低，成本控制不夠精細等問題。有些場合出現管理監督人員數量，超過作業班組人數的情況。或是項目管理方的負責人進行全程監督指導的保姆式管理。每次直接參與大修公司十余家，人數近千人，對占參修人員絕大多數的承包商的管理成為大修管理的主要內容，筆者認為目前存在的主要問題如下：

2.1 多機組重疊大修時人力不足

目前承包核電廠大修的維修公司主要分為兩類：一類是依托于原有電廠維修人員及項目，但已獨立核算，完全按市場經營方式運作的獨立中大型維修公司或其區域公司，主要負責常規島維修項目；一類是電建或核建集團單位中，參與核電廠安裝調試的公司，逐漸保留或培養維修隊伍形成的維修公司，主要負責核島維修項目。另外，還有一些中小型的維修公司，為核電自主維修項目提供臨時的維修人力支持。在目前市場環境下，這些公司的組織規模往往應對一兩臺發電機組的大修項目尚可，難以應對目前大量核電廠機組投產后的重疊機組大修。承包商一方面不能放棄原電廠或母公司的維修項目，一方面在不同電廠項目間權衡收益，鑒于核電維修項目的安全質量工期的要求嚴格，承包商有意將有限人力保留在常規項目，造成在同一或不同核電廠間參與多臺機組重疊大修的人力不足。電廠被迫評估和引入新的戰略合作承包商。

2.2 維修人員技術能力下降與人員流失

目前規范有序的電力維修市場尚未形成、合理的維修價格體系亦未明確和統一，維修行業的人員培養及準入、職業發展、激勵機制比較混亂。一方面，有較高技術水平的維修人員，或隨著年齡增大回歸電廠，或懂得維修管理而進入管理崗位，或脫離原公司進入新的維修企業。另一方面，新人的技能培訓不足，現場經驗缺乏，倉促上崗，技術人員層次結構不合理。臨時組配的團隊缺乏團隊歸屬感和職業認同感，年輕技術工人也不斷流失。以汽輪發電機組主機維修人員為例，一名成熟的維修工作負責人至少需要經歷一兩次開缸大修，五至六年培養周期，一名經驗豐富的主機項目負責人甚至要有十年左右工作經驗，而目前三年工作經驗的人員都已成為大部分承包商的工作負責人。相近兩輪大修項目同一承包商實施班組，新人變化比例可能達到30%。

2.3 管理方式簡單化、無法滿足客戶特殊需求

在業主和項目管理方加大技術及管理人員投入的同時，承包商的自我管理趨向于簡單化。承包商粗放的管理方式在核電廠大修中暴露很多問題。如從事質量控制的人數及資質降低；管理的方式和過程以業主方要求為主，沒有明確針對自身特點的分析和措施。承包商基層管理人員對班組人員技能水平的了解有時還不如項目管理方。針對業主提出的特別要求，如工期窗口、安全質量目標，往往僅提供簡單的人員配置，或簡單承諾是否能實現，無法進一步提供實施的細節計劃或控制關鍵點，讓業主方承擔決策風險。有時將管理上的困難簡單轉移到員工身上，激化了矛盾。

2.4 安全質量偏差不能避免

整體上核電廠大修安全質量重大指標事件控制良好。但小偏差事件頻繁出現，一方面原于核電廠對安全質量控制標準的要求嚴格，另一方面是因為承包商對于小偏差事件的不重視，自主管理上投入不夠。電廠或項目管理方提出了問題、形成了后果才會重視，承包商自己不能積極發現現場與電廠管理制度的偏差，主動糾正和預防。有時會出現為了避免考核，不主動匯報異常偏差的行為。

2.5 無法承接全部維修項目

由于各公司組織規模有限，電廠會按系統和區域將大修項目分工給四五家主承包商。由于主承包商技術能力不足或其他責任原因，不愿承擔現場機加工、備件修復調試、特種焊接等技術含量稍高的工作。有些由專業廠家負責執行的專項檢修工作，仍需要主承包商負責現場的施工條件準備和現場協調。這些交叉作業增加了現場接口和安全質量控制的困難。

2.6 項目成本增加

由于以上一些原因，承包商的自主管理減弱，安全質量小偏差事件多發，信息通報不及時。電廠業主和負責大修項目管理的運營公司需持續增加人力投入，用于質量點控制、高風險工作釋放、工前會檢查、質保監督檢查、計劃進展偏差的跟蹤與協調，人因異常事件原因分析等各環節。承包商內部分工及責任接口復雜，也新增較多非標準工作工時成本爭議。同時影響承包商與業主單位間的信任度，考核事項及工時不能及時核清，質量保證期難以有效激勵。

3 大修承包商自主管理的改進思路

核電廠及運營公司注意到加強承包商管理對提高大修綜合業績的重要性，在中短期合同變更時增加對維修承包商的條款約束和指引，也給新承包商引入提供機會。維修承包商應以此為契機，深化自主管理，主要的思路有：

3.1 細化承包合同技術規范的全流程考核責任及方法

通過合同條款形式明確在大修準備、實施和總結反饋階段，承包商在項目管理和現場實施兩方面需要履行的職責和考核辦法。通過將維修活動風險、設備重要性分級，項目管理方把重點放在更核心的環節，避免重復投入，提高人員效率。合同考核辦法要能激勵承包商的持續改進。核電廠業主也考慮了日常與大修承包合同相結合，和新舊承包商的競爭引入。綜合實力強的承包商會利用承接核電廠日常維修項目的優勢，降低大修項目的人力成本和風險。

例如通過加強大修準備階段目標考核，指引承包商重視和加大準備階段人員投入，提高計劃編制的權威性，按程序指令執行的嚴肅性。這種投入最終應該轉化成實施階段的高效的自我管理，有利于承包商減少整體成本投入和改善績效。通過加強責任意識和履約意識，承包商將提前做好規劃，保障重疊大修的人員組織。

3.2 承包商需充分研究電廠業主公司的管理制度和政策變化

新老承包商，特別是區域化經營的維修公司，熟悉了解電廠的各項管理制度的內容及其變化，有利于自己建立適應各電廠的組織結構和管理方式，提高管理的效率和針對性，提高市場競爭力。從國家法規層面，核電廠業主需要履行安全生產的主體責任，從發電企業自身經營目標出發，更會提出各項具體業績指標，這都需要各承包單位承接。但目前核電廠內部技術部門和監督部門提出較多的針對維修承包商的管理流程和監督方案，鑒于歷史問題而細節過細，不一定是最優化的。承包商如能提出具體的符合電廠需求的自主管理方案，電廠也能提供一定的管理自由度。例如，對于高風險作業和作業區域的管理，如果施工方能獨立準備和提供具體的作業方案、風險分析和控制計劃，能夠使工作準備和監督工作更準確更高效，避免走形式的檢查。又如，計劃工期的控制，結合承包商的組織特點，非主關鍵路徑上的工作，承包商如能充分體現自主控制能力和動員能力，項目管理方也能夠給予一定的窗口裕度。這樣有利于對內提高積極性、工效，對外提升客戶滿意度。

3.3 穩定和培養技術人員隊伍

不同維修公司的項目獎勵機制不同，傳統公司可能優先保障管理人員，新公司可能側重激勵技術和現場人員，最終目標都是要實現合同項目上最大價值。各承包商長遠看應該分析制定合理的內部人員崗位職責、激勵機制、職業發展規劃，積極留住有核電維修經驗的一線技術人員，培養有潛力的新人。承包商平時可能在不同項目上工作，也可能會有不少大修臨時雇用人員，參與核電廠大修前相互熟悉和配合的時間不多，利用培訓和日常工作培養和穩定人員隊伍，是加強自主管理的重要內容。

大修承包商信息管理系統，是對核電廠大修人員進行綜合評價和崗位授權的系統。該系統包括人員基本信息、安全質量授權、技術授權、項目崗位技能關聯、人員評價、黑名單等。運營公司接受核電站委托，利用該系統對參修人員和公司進行評價考核和審核配置。承包商應積極使用該系統，對人員的培養做好崗位規劃和激勵。利用核電應知應會技能培訓和演練考核，做好人員日常培養和儲備。利用大修期間大量小偏差事例，主動教育班組人員適應和遵守核電站的安全質量體系，提升班組及工作負責人的現場管理能力和熟練度。

3.4 改進成本核算方式

核電廠大修成本精益化管理，將大修成本細分成備件成本、主承包商合同工時和專項合同等幾大部分。各環節都在嚴格控制支出。大修主承包商的合同工時結算方式也備受關注。用標準維修活動工時的成本估算方式已經不能完全體現承包商的人員投入構成。簡單用人員投入工日進行結算，也不能體現技術改進和管理效率的提升、承包商人員素質和組織方式的優劣。承包商競爭力也體現在其成本核算的合理性與準確性。自主管理也包括成本進行差異化和精細化核算，在談判時提供給業主方必要的決策或談判依據。

過去簡單將維修管理人員（包括行政人員、技術管理、安全質量檢查人員等）和維修配合工種（包括起重、架子、保溫等）的投入工時，與項目總體標準維修工日掛鉤，比例約占10%～15%。實際上逐漸導致管理人員和配合工種人員在減少，讓維修人員兼職安全質量檢查人員的工時在增加。配合或直接參與起重等配合工作，不僅增加維修工時核算，也不利于特種作業安全控制。明確管理人員和特種作業人員的成本投入，能強化管理人員職責、強化高風險作業安全控制，或是激發維修人員參與自主管理，培養綜合技能，降低人員成本。在合理的成本和責任范圍內，應該鼓勵由主承包商優先實施新增非標準工作，既減少不必要的專項合同成本，也提高接口效率和核心能力。

4 結語

在電力企業改革深化和維修市場逐漸成熟的背景下，核電廠大修承包商需要更加從電廠需求角度，加強經營目標和自我管理的銜接。核電廠做為《核安全法》規定的安全生產的責任主體，必然加強對安全生產的直接管理和監督。同時作為發電企業，也在不斷提高質量、工期和成本等經營目標，必然增加對維修承包商的合同條款約束和指引。各維修承包商應加強對核電廠管理制度和政策變化的研究，加強對考核條款的理解，主動提升管理水平，穩定技術人員隊伍，改進成本核算的合理性與準確性，通過加強各個環節的自主管理，改變被動局面和發展的瓶頸。大修承包商與電廠、運營公司一起是戰略合作關系，既要堅持自身企業特點，也要共同優化資源配置，提高企業的核心能力和市場競爭力。