淺議施工企業項目管理組織結構的優化

祝 顯 圖

(中國水利水電第七工程局有限公司，四川 成都 610081)

當前，EPC、DB、PPP等項目管理模式廣泛應用于工程建設，新的競爭和運作模式要求有新的組織形式與架構對項目實施有效的管理與控制。項目管理是一項系統工程，牽涉面廣、環節多、受外部影響大，項目組織結構的不適應導致項目實施陷入被動的情況時有發生。通過組織結構的變革推動項目管理水平的提高、進而獲取企業競爭新優勢也是順應市場規律的一種新思路。筆者對施工企業項目管理組織結構的優化進行了分析。

1 傳統的項目組織結構特點分析

項目組織是保證工程正常實施的組織保證體系，傳統的項目組織結構主要有三種形式：職能式、項目式和矩陣式。其組織結構對比情況見表1。

(1)職能式組織結構。組織內除直線主管外還相應地設立了一些組織機構，分擔某些職能管理的業務，各級管理機構和人員實行高度的專業化分工，各自履行一定的管理職能。

(2)項目式組織結構。其是將項目的組織獨立于企業職能部門之外，一切工作均圍繞項目進行，通過項目創造價值并達到其自身的戰略目標，由項目組織自己獨立負責項目的主要工作的一種組織管理模式。

(3)矩陣式組織結構。其是把按職能劃分的部門和按產品(或項目、服務等)劃分的部門結合起來組成一個矩陣，同一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加產品或項目小組的工作。

表1 傳統項目管理組織結構模式對比表

2 傳統的項目組織結構存在的問題

傳統的項目組織結構模式是以工業經濟為前提、按照工業經濟社會工業生產的要求形成的組織形式。但隨著科學技術的發展和企業所處環境的變化，傳統的項目組織結構形式面臨新的挑戰。

(1)簡單分權，不能完全適應企業發展戰略的需要。分權后，組織成員缺乏責任感與自律意識，從而使下級的個人能力和創造性往往無法得到體現和發揮，組織機構龐大，缺乏應變能力，運轉不暢，不能有效應對激烈的市場競爭。

(2)溝通不暢，不能有效履行監督、指導與服務的職能。組織管理層級過多，效率低下，信息流通緩慢，層級間協調困難，面對瞬息萬變的市場環境無法發揮監督指導服務的職能。

(3)各自為政，不能有效調動管理者的積極性。部門各自為政，封閉管理，職責與權力分離，嚴重束縛了管理者的積極性和創造性。

(4)組織僵化，不能滿足企業運行的柔性化。企業為了不斷適應未來的多變性，通過滿足企業成長的要求整合企業業務流程，實現組織結構的柔性化。

3 影響項目組織選型的因素

權變理論指出：管理者設計組織結構是為了適應對組織影響最大并且為組織帶來不確定性的因素或環境。因此，決定管理者選擇組織結構類型和方法的因素主要有組織環境、組織所采用的戰略類型、組織運用的技術以及組織人力資源特征等四種重要因素(表2)。(1)組織環境。就是存在于組織邊界之外、可能對組織的總體或局部產生影響的所有要素。在外部環境變化越快、不確定性越大的情況下，管理者往往會選擇能增強組織靈活性的組織結構。(2)戰略類型。為支持和完成組織使命，管理者需要選擇能夠幫助其戰略目標實現的組織結構。(3)技術運用。一個項目運用的技術越復雜，對其進行調整和有效控制越難，其組織結構設計宜選擇滿足柔性結構要求的；而對于技術趨于常規的，宜選用簡單規范的結構。(4)人力資源。組織擁有的勞動力資源技術含量越高、其員工在群體中的協作就需要一種柔性的分權制結構。

表2 影響組織結構選擇的因素表

4 組織架構的設計原則

(1)任務與目標原則：項目組織的根本目的就是為了實現企業的戰略任務和經營目標，因目標設事，因事設崗，因職責定權力。衡量項目組織結構設計的優劣要以是否有利于理順生產關系、實現企業的戰略任務和項目的經營目標為依據。

(2)有效管理幅度原則：受制于人的經驗、能力、精力等限制，一名領導者有效管理下屬的人數有一個限度，以保證管理工作的效率。

(3)專業化分工原則：項目管理工作量大、涉及面廣、專業性強，要求設立各種專業部門進行管理，在合理分工的基礎上，各專業部門只有相互配合，才能共同實現項目管理目標。

(4)集權與分權原則：有效的集權和分權可以保證項目經營過程中的決策效率和科學性，充分調動各級人員的積極性和創造性。

(5)有效監督制約原則：部門之間的分工不僅要滿足專業化協作要求，同時也是相互制約和監督的需要，可以有效地規避風險。

5 現行組織結構下項目管理運作分析

(1)職能式組織結構模式是按職能組織部門分工，職能部門的成員面對項目經理的直接監督和考核能發揮自身最大的潛能。在這種組織結構模式中，項目團隊成員職責清晰，信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高，但對于需要跨部門協作的項目，項目組織及職能部門間會在資源競爭、目標期望等方面存在較大的沖突，如果項目的技術趨向復雜，將造成協調困難。

(2)項目式組織結構模式實質上就是將項目管理組織獨立于企業職能部門之外，由項目組織機構自己獨立負責項目主要工作的一種組織管理模式，其典型組織結構模式見圖1。

這種組織結構模式的工作目標比較單一，項目團隊內部溝通順暢，項目管理層次簡單、決策響應速度快，團隊整體可以專注于項目工作。但由于在該組織結構模式下采用的是簡單的垂直并列管理模式，項目組織間缺乏信息交流，必然導致不同項目的重復工作和規模經濟的喪失，運營成本極高而造成資源的浪費。只有當項目需要參與的人員不多、項目總體范圍不大、需要調動協調的資源較少的情況下較為適宜。

(3)矩陣式組織結構形式有助于企業充分實現資源的有效配置，借助和集成企業的管理優勢服務于項目的管理，矩陣結構允許分權管理，適用于技術復雜、規模巨大的項目管理。其典型組織結構模式如圖2所示。

圖1 項目式組織結構圖

圖2 矩陣式組織結構圖

矩陣式項目組織結構因其相對較適合于現代項目管理需要，已經被越來越多的企業采用。這種組織結構可以在多個項目中共享資源，整合優勢，組織穩定性較強，但項目團隊成員需要同時面對職能經理和部門經理兩個上司，不利于調動成員的積極性，項目間對稀缺資源的競爭會引發沖突。

6 項目組織結構的重組優化

目前，建筑業項目管理中大多采用職能式和項目式組織結構模式,由于其自身存在的缺點，在實際運作過程中仍然存在一些不足之處。在強化項目團隊領導決策和溝通效率的基礎上，充分考慮項目類型、技術、規模、人力資源等組織決定因素，將項目、矩陣兩種組織模式有機組合用以提高項目內部的資源共享能力，集成和整合總部職能部門，發揮專家的參謀作用，服務于項目建設，聚合和放大管理效應。調整優化后的架構如圖3所示。

(1)優化后的混合式組織結構模式既有利于彌補項目式組織結構模式存在的溝通障礙，強化部門之間的協作和配合，增強項目團隊與企業母體組織之間的有效融合，又可避免多頭領導，減少工作中的相互推諉扯皮。參與項目的團隊成員根據專業技能及分工的不同，形成不同的子專業團隊，有利于發揮專業人員的潛力。

(2)優化后的混合式組織結構既獨立于企業職能部門之外，又與職能部門保持組織及業務上的緊密聯系, 可以有效化解矩陣式管理中成員的多重領導、政出多門、無所適從。在項目運作過程中，團隊成員的歸屬感較強, 既能保持組織結構的穩定性，又適應管理任務的多變性，團隊成員工作效率較高。

(3)優化后的混合式組織結構相對更適宜用于工程范圍大、項目管理技術難度大、時間跨度長的大型項目，可以利用職能部門的技術、管理資源服務于項目，特別是有多個項目同時進行時，資源可以在多個項目中共享，企業可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的管理要求，從而大大減少項目式組織中的人員冗余。

(4)優化后的混合式組織結構可以實現相互融合、取長補短，團隊成員的行為受到項目部、專業組和職能部門的多重制約,其短期行為可以得到最大限度地抑制，更有利于項目管理目標的實現。

圖3 項目/矩陣混合式組織結構圖

7 結 語

工程項目的諸多不確定性決定了項目組織結構的多樣性，筆者對傳統項目管理組織形式存在的不足進行了簡要分析，力圖對項目組織管理結構進行調整優化以達到趨利避害之目的，所得出的組織構架不一定適合特定企業的特定項目管理。因此, 項目管理實踐中要具體問題具體分析，對癥下藥，才能形成適應企業項目管理的組織結構、管理制度和組織文化，從而實現對項目的高效、集約管理。