HR是時候成為“首席效能官”了！

人力資源如何通過專業驅動幫助組織提升價值，已經成為一個時髦的管理話題

我最近出版了一本書，名為《將人才轉化為戰略影響力》，核心是為了給企業老板及業務高管和人力資源之間架一座橋梁。因為我發現，哪怕是講非人力資源的課程，最后汗顏的是問題核心出在HR們的身上。

前段時間，我見了一個企業的人力資源經理，他是從業務轉到HR崗位的，喝咖啡的時候，他悄悄地給我講了一件事，他自從做了人力資源工作，見了很多人力資源界大咖，大家都在和他談專業，不談公司的業務，大咖們告訴他，專業能力才是成為大咖的必經之路……

我認可專業的價值，但是專業是為何而用的？專業對企業有什么真正意義？我們要深度思考人力資源到底應該在企業做什么？在企業里有價值嗎？價值點體現在哪里？

最近我發現，人力資源的角色是時候轉型了，應該從傳統的以模塊為中心僅關注專業的人力資源轉化為關注效能的人力資源，即我提出的新概念：首席效能官。

何為效能？其實效能就是價值，即作為人力資源，可否通過專業驅動幫助組織提升價值，具體表現在以下三個方面。

組織設計與業務邏輯的匹配

人力資源經常做組織機構的設計，但更多的角色是畫一張組織機構圖，而這張圖如何畫，絕大多數情況是在問業務部門的意見和總裁的意見，較少能夠提出自己有價值的匹配組織發展的見解。這不是人力資源應該存在的狀況。

組織機構圖如何設計，其實核心是看公司的業務價值鏈，把業務價值鏈進行三級拆分，同時，明確各部門的輸入、輸出，輸入即需要哪個部門輸入哪些信息，在本部門做何種加工，再輸送到后面哪個環節等。同時，還要看公司目前出現的重大問題是什么，核心問題出在哪個環節，這個環節的工作由哪個部門承擔等。

最近，我在一家企業做顧問，在幫助他們梳理部門職責的時候，發現一個現象，即當一個新品上市后，市場部不知道應該找誰去要產品賣點說明，系統里沒有錄入新的SKU（最小品類單元），培訓部門沒有明確的新品培訓教案，且不知道誰應該提供基礎資料。

大家就八仙過海各顯神通，有的找采購要資料、有的找研發要信息，但發現總是不順暢。于是造成了一種更嚴重的現象，即新品上市后，各分公司都持觀望態度，誰也不主動推。如果一個分公司用了沒有問題后其他分公司才會應用。可是，這與公司的業務計劃大相徑庭！公司有明確的新品上市計劃，并與經營指標掛鉤，且做了很多新品推廣的活動，卻沒有產生真正的效果。

其實這些問題的核心是在組織機構設計的時候，沒有產品部門，只有研發部門。因此，研發部門只負責將產品研發出來，而產品上市過程中的一系列事宜，他認為和他無關，于是造成此種亂相的發生。更有甚者，產品退市的時候更是沒有章法，致使公司積壓了大量庫存。那么，退市這個事情誰管呢？這個牽頭的部門是誰呢？應當在產品研發前期就要有所統籌。其實組織機構的設計核心是為了貼合業務特性、并使整個組織的效率提升。

崗位設置能否實現業務增值

這個問題既老又新，很多HR在梳理崗位及崗位職責的時候，更多的是強調做哪些事，但很少強調做到什么程度，以及做這些事的價值。于是，我在幫企業梳理崗位、崗位職責及編制的時候，會要求他們把每項職責都要有明確的績效標準，這個標準不單是過程類指標或者模糊的指標，而要指向可稱量的結果性的可量化指標。比如：每個崗位都會有一項職責是寫制度，寫制度的目的是什么？如何衡量？我認為是減少差錯、提升效率。如果認為寫了就完成任務了，一是寫的員工沒有成就感，僅是碼字員；二是寫的人不知為何而寫，不知這個制度的價值是什么，不知道從哪個方面提升，這就是最大的問題。

不僅如此，我們還要強調一個崗位設置的價值是什么。比如互聯網營銷的UI，其核心目的是為了提升點擊率及獲客率，而并非只是做個BUTTON（按鈕）或做個浮飄等，盡管做出來了，但沒有達到效率的提升，這個工作是沒有價值的。

再有，談談HR本身的角色。為什么會有BP的產生，這個崗位的設置也是因為能夠實現業務增值，這個業務增值可能是間接的，但—定是有價值的。即可以讓員工更能直接感受到組織的關懷，與組織間產生黏性，甚至可以縮短融入企業的時間周期，不僅如此，還可以洞察到每個不同業務版塊的特質，作出有針對性的解決方案，以激勵員工。

所以，以后每個部門再新增人員和崗位的時候，你一定要問這樣一句話：這個崗位存在的核心價值是什么？這方面，我認為一定是要數據化及可量化的！

以行為數據為依據改進績效

現在很多企業在做績效考核，但考核結果不好的時候，如何幫助員工改善？其實這才是真正的價值所在。同時，有些行為無論如何培養教導都無法改變，其核心是在招聘的時候沒有清晰的人才畫像。這就是我們常用的倒逼法。

暫且不談人才畫像，假設這個員工是可以提升與改善的，如何能夠抓住根本，一招有效，其核心是把所有的問題都要細化到行為上。比如：門店的銷售人員之所以沒能成單，核心是在客戶來訪一次以后，最遲24小時內進行回訪，并明確客戶目前存疑的點，予以說明。因為有數據統計表示，客戶雖然很煩那些天天打電話、發信息的行為，但是你可以讓客戶記住你，當他的需求真實存在的時候，會第一時間想到你。

于是，當我們發現員工業績不好的時候，如果一味地要求其提升，而找不出合適的行為數據，以證明其問題時，則也不會有好的解決方案及效果。

綜上，如果HR們還停留在傳統思維上，不了解企業的業務邏輯，不了解戰略，而一味跟風似的“玩”專業，只能讓HR們將這條康莊大道走成死胡同。我們常常抱怨老板和業務人員不懂HR，其實不然。我們存在認知的無知，而非專業的無知。

責任編輯：莊文靜