歐洲和日本IT企業(yè)的軟件開發(fā)模式分析及精益管理

王躍剛 沃爾沃信息技術(shù)（天津）有限公司

1 歐洲和日本IT企業(yè)的軟件開發(fā)模式對比

1.1 日本軟件公司的開發(fā)模式

日本的IT行業(yè)在工程階段的劃分、組織架構(gòu)、職責(zé)分工、項目管理及質(zhì)量保證等方面具有嚴格的流程和規(guī)范，下面我們將從這幾個方面予以詳述。

（1）工程階段的劃分：

主要的工程階段包括要件定義：即需求定義階段，本階段的目的為分析客戶需求、進行并確立系統(tǒng)的需求定義。外部設(shè)計：有時也稱作概要設(shè)計，本階段進行系統(tǒng)的基本功能設(shè)計，并做成結(jié)合測試的式樣書。內(nèi)部設(shè)計：即詳細設(shè)計，對系統(tǒng)的內(nèi)部動作、數(shù)據(jù)處理方式進行設(shè)計。編碼制造：即開發(fā)階段，進行程序設(shè)計和編程實現(xiàn)系統(tǒng)功能。單體測試：對程序進行模塊級的動作確認。結(jié)合測試：進行系統(tǒng)級的功能測試。系統(tǒng)測試：又稱綜合測試，進行系統(tǒng)級的綜合測試。運用測試：由用戶進行接受測試，檢驗是否符合要件定義的要求。系統(tǒng)移行：導(dǎo)入階段，系統(tǒng)發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)境。進行業(yè)務(wù)向客戶的過度、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。運營維護：對系統(tǒng)進行日常的維護，同時根據(jù)需求擴充其功能。

（2）組織架構(gòu)和職責(zé)分工：日本的IT企業(yè)通常是職能型的組織機構(gòu)，系統(tǒng)部實行本部長負責(zé)制，管理線路為：社長--系統(tǒng)部本部長--開發(fā)部部長—包括項目經(jīng)理在內(nèi)的開發(fā)團隊，而項目由項目經(jīng)理全權(quán)負責(zé)并匯報給部長。項目組的主要角色為：項目經(jīng)理、項目組長、架構(gòu)師、技術(shù)SE、業(yè)務(wù)SE、程序員、測試人員等。

日本的IT企業(yè)很少采用歐美公司較普遍的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，而職能型組織的優(yōu)點是責(zé)任明確，決定迅速，執(zhí)行效率高，缺點是職能過于集中，部門間的協(xié)調(diào)不順暢。

（3）開發(fā)模式：日本的項目開發(fā)更多的還是采取傳統(tǒng)的瀑布型生命周期進行開發(fā)，大型軟件公司通常把設(shè)計和開發(fā)業(yè)務(wù)分離，分包給不同的公司。近年來也越來越多地采用迭代型（iteration）生命周期的開發(fā)模式以降低項目后期風(fēng)險。在迭代型生命周期中，從項目的開始到結(jié)束的生命周期中不止一次地執(zhí)行需求定義、設(shè)計、制造、測試、導(dǎo)入這個循環(huán)，進行開發(fā)作業(yè)。

（4）項目管理：由項目經(jīng)理制訂項目整體管理計劃，主要包括以下內(nèi)容。

項目范圍計劃；成本管理：規(guī)模估算、人件費估算、物資費用估算、間接費用估算、備用費用估算等；質(zhì)量管理：實施組間評審、項目級評審、測試準備、測試分析、故障處理規(guī)則等；資源計劃，包括人員計劃；項目進度管理：制訂進度管理體制、設(shè)定管理目標、整體進度表、進度計劃書；溝通管理：利益相關(guān)者管理計劃、溝通渠道、決定溝通工具、例會計劃等；風(fēng)險管理計劃：風(fēng)險識別、風(fēng)險的定性、定量分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃；配置管理：制訂配置管理計劃、版本管理、編制發(fā)布步驟；分包及采購管理。

1.2 歐洲IT公司的開發(fā)模式

針對歐洲IT行業(yè)的特點，我們也從項目生命周期、組織結(jié)構(gòu)、項目管理模式等方面加以論述。

（1）項目生命周期的階段劃分：

概念研究階段：定義項目的愿景、識別項目機會，審批業(yè)務(wù)需求；需求定義階段：驗證上一階段的業(yè)務(wù)需求，確定一種解決方案并進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)變更管理；詳細需求開發(fā)階段：審批最終的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)解決方案，批準項目預(yù)算；解決方案開發(fā)階段：進行系統(tǒng)開發(fā)、測試和系統(tǒng)驗證；業(yè)務(wù)驗證階段：開發(fā)團隊協(xié)助、由業(yè)務(wù)部門進行業(yè)務(wù)級的測試和驗證；實施階段：批準系統(tǒng)解決方案的實施準備，接收方確認，系統(tǒng)投入使用。

（2）組織結(jié)構(gòu)：歐洲IT行業(yè)更多的采用矩陣式管理模式，團隊成員通常同時有兩個以上的匯報對象，即流程經(jīng)理（負責(zé)人事、人員調(diào)整、團隊建設(shè)等工作）和職能經(jīng)理或組長（具體業(yè)務(wù)負責(zé)人）。

項目管理團隊的構(gòu)成也有別于日本企業(yè)，項目經(jīng)理可以來自于業(yè)務(wù)部門，也可以來自IT部門，項目經(jīng)理并不對項目有全權(quán)決定權(quán)，項目經(jīng)理要對項目管理委員會負責(zé)，項目管理委員會的構(gòu)成同時來自于業(yè)務(wù)部門的高層和IT與流程部門的管理層，共同對項目進行管理和審查。

（3）項目管理模式：歐洲IT公司的項目開發(fā)大多采用敏捷開發(fā)的模式，如Scrum迭代式增量軟件開發(fā)過程，團隊成員由Scrum Master，產(chǎn)品負責(zé)人和開發(fā)團隊構(gòu)成。每一個迭代或沖刺都實現(xiàn)一個或多個完整的業(yè)務(wù)功能，大大提升了開發(fā)效率，縮短開發(fā)周期。

1.3 對比分析

綜上所述，我們通過對比分析可以得出結(jié)論：在組織架構(gòu)方面，日本企業(yè)的職能型具有責(zé)任明確，決定迅速，效率高等優(yōu)點，但集中管理難度大，缺少監(jiān)督。而歐洲IT企業(yè)的矩陣式結(jié)構(gòu)更加靈活，不同部門的人可以共享資源，但有時會產(chǎn)生效率低下，推進速度慢等問題。

在開發(fā)流程和模式方面，日本企業(yè)注重流程管理，質(zhì)量把控，但流程過于繁瑣會增加成本，傳統(tǒng)的開發(fā)模式造成開發(fā)周期較長。而歐洲IT企業(yè)更著眼于敏捷開發(fā)模式，迭代開發(fā)迅速，但質(zhì)量控制相對薄弱，加大了后期維護的成本。

2 精益管理(Lean Management)在歐企和日企中的應(yīng)用

2.1 精益管理(Lean Management)的方法論

精益管理（Lean Management）最早是由豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一提出的，其核心理念是在最大限度減少浪費的同時使客戶價值最大化。精益管理過去常被認為僅用于制造行業(yè)，但這些概念可用于所有過程包括IT系統(tǒng)。

精益管理強調(diào)減少浪費，而浪費主要來自過度生產(chǎn)：如IT系統(tǒng)的“鍍金”、庫存、非增值活動、故障、運輸、等待等。

通過識別上述造成浪費的因素，我們就可以采取相應(yīng)的措施有效地減少浪費。以下是幾種精益管理的方法論和工具：改善：即持續(xù)改進。可視化（Visualisation）：使流程可視化，實時管理。大野耐一還提出了“GEMBA”工具，即“現(xiàn)場”，通過現(xiàn)場訪問使問題透明。“看板”工具也實現(xiàn)了可視化管理。解決問題的工具：5個為什么。標準化工作流程等。

2.2 精益管理在歐企和日企中的應(yīng)用

精益管理(Lean Management)不止用于生產(chǎn)管理，在IT企業(yè)中也有著廣泛的應(yīng)用。下面通過實例介紹精益管理在歐洲和日本企業(yè)中的應(yīng)用。

（1）看板（Kanban）：看板的方法論也起源于日本，是可視化管理的工具之一。看板在日企和歐企的IT公司中都有著廣泛的應(yīng)用。項目組成員通常在每日例會上使用看板，報告各項任務(wù)的進度、計劃及存在的問題點。看板的使用可以節(jié)省團隊成員之間溝通的時間，提升效率。

（2）BPO業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（Business Process Optimization）：BPO是持續(xù)改進方法論的具體實現(xiàn)之一。BPO在IT行業(yè)中的系統(tǒng)的優(yōu)化、對流程的優(yōu)化起著重要的作用。首先BPO團隊通過收集信息進行現(xiàn)狀分析，對現(xiàn)有流程進行評估，識別出影響性能的關(guān)鍵點，提出改進方案并實施優(yōu)化。

3 結(jié)束語

本文作者根據(jù)在日本、歐洲IT企業(yè)的實際工作經(jīng)驗，分析了它們不同的開發(fā)模式、流程和各自的優(yōu)缺點。精益管理也越來越廣泛地應(yīng)用于IT行業(yè)，希望本文的介紹能為IT同行和相關(guān)人士提供有價值的參考。