論工程總承包建設模式中的 聯合體合作 之要義

文/江濤

隨著近幾年基礎設施建設領域力推的工程總承包建設模式日漸興盛，工程總承包業務承擔形式由一家企業獨攬后再分包與聯合體企業承攬共存，且以聯合體承攬的趨勢日趨明顯。因聯合體屬經營性組織，各成員應有各自明確的工作分工和相應的工作職責，在此基礎上的工作融合是否順暢和密切，對聯合體利益的實現起著至關重要的作用。歸其要點，聯合體團隊質量應是極為重要的事項。

一、聯合體合作現狀

工程總承包建設涉及勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等全過程或若干階段的任務，工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業。分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責[1]。業主按照“風險合理分擔”的原則和承包工作內容來確定具體的工程總承包模式[2]，常用的模式主要有以下兩種。

1．由一家企業承擔工程總承包任務

該種形式下，由總承包企業自行完成其主項資質對應的全部任務，其他任務以分包形式交由具備相應資質的其他企業完成。該種方式的好處有以下兩方面：其一，業主只需要直接面對總承包企業這一家即可，由一家企業向業主負總責，業主與總承包企業之間的權責利容易約定；其二，總承包企業通過分包確保其自身利益的主動權相對較大，完全遵循“風險越大，投入越大，收益越大”的原則，只要對分包商的履約風險管控到位，其獲取的利潤空間就越大。但是，利好的同時伴隨著相應的風險，當總承包企業需面對的分包商數量越多，需要投入的管理和協調工作量大，總承包企業與分包商之間需要承擔的連帶責任就越分散且越大。

2．由兩家及以上企業承擔工程總承包任務

該種形式是由兩家及以上企業組成聯合體，大多數情況下是由聯合體成員共同與業主簽訂工程總承包合同，有時也是由聯合體牽頭方與業主簽訂工程總承包合同。業主需要面對兩個及以上的乙方，均會要求作為共同乙方的聯合體成員向其提交聯合體協議書，明確各聯合體成員的分工和職責。但聯合體成員向業主提交的這類協議書中的條款是原則性的約定和承諾，聯合體成員之間一般都會簽署一份詳細的工作分工和責權利約定事項。

該種形式的出現，與社會公眾共享、分享意識的提高和社會利益再分配形式的多樣化與多元化是密不可分的，聯合體成員之間理論上是“風險共擔、利益共享”的營利性合作團隊，理應各司其職并按投入和貢獻分配各成員的責權利，終極目標是實現互利互惠多贏。

事實上，聯合體成員之間簽署的內部合作協議，基本上不可能做到真正意義上的“共享、公平、公正”。主要有以下方面的原因：

（1）某一成員在項目經營策劃階段的投入和風險，屬于風險投資，需要在總承包項目實施階段以合適的途徑補償給該成員。

（2）聯合體牽頭方原則上應由最適宜承擔該風險或最有能力進行損失控制的一方承擔，但實際上會轉嫁給偏弱的成員或迫切需要該業績的成員承擔。

（3）持謹慎態度的成員通常選擇保守的方式參與工程總承包項目履約，需事先鎖定自身的保底收益和止損限額。

（4）出于某種“城下盟約”的允諾，需要維護利益相關方或利益干系人的切身利益，不得不通過聯合體某一成員的渠道予以照顧。

雖有基于如上所述走到一起的聯合體，但諸多工程總承包項目實踐暴露出了一些現象或問題，如總承包項目管理團隊中的人與人相處不和諧而影響履約的問題，聯合體成員對實際利潤超出預期或出現虧損風險的分擔上產生爭議，對是否確需分包某項任務和分包商選擇上的分歧，等等。透過現象看本質，聯合體成員之間的默契程度直接影響著履約的效益和質量。

鑒于此，聯合體成員的選擇就顯得尤為重要。俗話說：不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友，選擇適合自己的合作伙伴很重要，各方的財務狀況是否良好、是否存在同質化競爭或互補的客觀條件、各方實力強弱差距、有無嚴重違法失信行為等，都是在合作初期需全面考慮的。

二、常見的聯合體類型

1．強強聯合之聯合體

各方在業內均有實力，如工程設計綜合資質甲級或多項行業甲級資質的設計院往往還具有施工總承包資質，建筑工程施工總承包特級資質或多項壹級資質的施工企業還具有設計資質，此類設計院和施工企業聯合，從表面上看屬讓人羨慕的“黃金搭檔”，實則不然。這類組合中的各方均不缺少持職業資格證書達人或專業大咖，就好比各國的頂級球星組成一隊，因缺少一定的層級和結構上的互補，很難保證打出配合默契的賽事，畢竟強勢的企業尤其是龍頭企業要做強做大的利益訴求是無法妥協的，也就無法實現合作共贏。

2．層次差異明顯的強弱聯合之聯合體

主要有兩種形態，第一種是有經營渠道的施工企業希望跟實力較強的設計院合作，利用設計院的資質和業績優勢競標；第二種是實力較強的施工企業綁定一個實力較弱的設計院，希望中標后該設計院能順從其要求為實現其利潤最大化而承擔一定的設計風險。該種聯合體在形式上的牽頭人為實力較強者，但本質上都是施工企業為實際控制人，哪怕實力較弱的一方是“豬一樣的隊友”也不會相互嫌棄，這樣的聯合體會存在嚴重的履約風險，稍有不慎就會出現違約事件和喪失底線的工程質量事故。

3．層次略有差異之聯合體

聯合體成員間的實力差距不大且各有優勢，不存在同質化競爭的為最佳搭檔。該類聯合體成員一般會本著“各取所需、優勢互補”的宗旨，會自發的踐行“齊心協力、合作共贏”的責任，均會主動、默契地去履行自己的本職工作，工作磨合期銜接好的話還會在履約過程中碰撞出創新的驅動和效益，實現“名利雙收”。

三、關于聯合體成員數量的建議

組成聯合體的成員數量不宜多，兩個最好，三個為限。諸多工程實踐教訓告訴我們，聯合體成員數量越多，聯合體內部的責權利越難達成一致，越不利于項目履約，古代寓言“兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”就是很好的寫照。究其利弊，其一，成員數量越多，牽頭方的管理幅度越大，在組織和分配聯合體內部的工作上耗費的精力就越大，勢必分散和占用本該用于對外溝通和協調的投入；其二，成員數量越多，聯合體管理機構的層級和需要管理的人員就越多，牽頭方為了照顧各方利益確保“穩定局面”，勢必增加聯合體組織機構的管理維度去安置人員，影響決策的迅速傳達和果斷執行；其三，若各方的實力和能力差距較大，尤其是工作存在同質化競爭，倘若大家都有一個平和的心態還好，若是遇到一個強勢或計較的另類隊友，則在重大決策上容易出現各執一詞、相互推諉的不和諧氛圍，最終影響整個團隊的工作情緒和履約能力；其四，管理機構人越多，人的素質和能力參差不齊的情況越明顯，對項目的理解和執行也會產生差異，不利于領導機構精神的落實。

四、關于聯合體履約的建議

聯合體成員之間是出于某種利益需要才走到一起，因相知時間不長難免會有摩擦和爭執，也需要通過磨合建立默契與互信，只要各方能堅定“以終為始”的工作目標和“知行合一”的執行力，1+1＞2的效益就不難實現。最好的分工無非有二：一是清晰劃分各方的工作界面，據此各方享有對應的責任、權力和義務，盡量做到各司其職；二是可借鑒“股份制”的有限合伙，各方按照其在聯合體中的投入按比例切分相應“股權”來實現權益和風險的分配，凡事共同決策，秉持開放、和諧、共享、共贏的工作信念，終能實現“利益共享、風險共擔”的股東效應。

五、結語

在考慮聯合體組隊時，各方應本著建立“友誼的大船”的要求去選擇合適的伙伴，建立清晰的合作契約，以便讓各方能自覺建立默契合作的大局意識。如此之下，在聯合體面對履約過程中的困難與突發事件時，大家會心往一處、乘風破浪，如期實現合同約定目標，聯合體成員各方應得的效益也就唾手可得。