淺談酒店員工高離職率控制

王喬楠

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）9-279-03

摘要 隨著2008年奧運會酒店行業井噴式的發展到如今越來越多的擇業者選擇酒店行業，各五星級酒店的發展水平應該與人才的大量涌入成正比，但2016年全球著名的人力資源咨詢公司怡安翰威特公布了年度中國人力資本調研結果：在行業平均水平僅為20.8%的情況下，酒店行業的員工離職率竟然達到全行業最高的43.3%，這使得越來越多的酒店開始考慮如何留住員工，如何降低逐日上升的離職率。

酒店業作為資本、勞動力密集型行業，目前很多五星級酒店都是在日益增加的營運成本重負下舉步維艱，而在復雜的成本結構之中，增長最快且無法避免的無疑是人力成本。

本文嘗試通過文獻研究、實例分析及深度訪談研究多種研究方法調查酒店高離職率現狀并分析北京希爾頓逸林酒店2017年全年的員工離職率和各崗位離職率等相關數據，歸納總結出員工離職的主要驅動因素；通過討論員工離職率與薪酬福利、員工滿意度、員工活動等三個方面，找出合理、高效的控制方法，降低酒店員工離職率，為酒店提供多樣的方式留住人才，提高員工忠誠度，增強團隊凝聚力，減少人工成本的損失，保證酒店高效運營，為酒店創造更大的利潤。

關鍵詞 北京希爾頓逸林酒店 高離職率控制 員工期望福利 員工團建活動 員工職業規劃

一、緒論

近些年，絕大多數酒店管理層一談到各部門的員工離職率就“會心一笑”，甚至春節過后的離職潮漸漸成為了行業規律，也成為了諸多人力資源總監的心病。全球著名的人力資源咨詢公司怡安翰威特公布了2016年中國人力資本調研結果：酒店行業的員工離職率已經達到43.3%為全行業最高，招賢難、留住人才更難的兩難現象使本已寒冬戰栗的酒店業更是雪上加霜。本文希望通過探究科學有效的方法將酒店離職率穩定在可控范圍之內。

二、文獻綜述

（一）酒店員工離職率現狀及影響

程琨表示隨著改革開放以來，國際酒店管理集團的大量涌入導致酒店人才爭奪戰愈發激烈，但從目前中國酒店行業的人力資源管理現狀著眼來看，最為迫切解決的問題就是如何控制過高的員工離職率。而無法避免的大量員工的流失導致了大量人力資本的投入，招聘成本的急劇上升，團隊凝聚力差，整體服務質量下降，酒店效益差等一系列的骨牌效應。而余高雅則將員工頻繁跳槽所帶來的損失分為兩種，及顯性損失和隱性損失，一方面，員工離職會給酒店帶來招聘、培訓、離職重置、崗位空缺損失等生產經營成本的提高；另一方面員工離職常常會導致人心浮動和隱性怠工，從而會降低服務質量，導致客戶流失引起酒店聲譽受損，這些損失則無法估量。

如今酒店員工離職現狀至此導致酒店產生了大量的負面影響，但是酒店如何改善此情況的現狀卻往往被人忽視，如果不從根本找到員工真正的需求是什么，無法有效地控制高離職率的產生，從而使酒店失去了競爭的潛力和發展的機會。

（二）酒店員工離職原因

國外學者Robert H.Woods和James F.Macaulay，將飯店行業人員流動的主要原因分為15點其中包含了很多常見的離職原因：溝通不暢，不合適的企業文化，低工資、低福利，工作方向不明，領導變更，事業發展幾乎有限等等，同時也將其中很大一部分歸納在部門經理管理權限之內，此觀點只片面的分析員工的主觀意識因素，卻忽略了社會客觀因素；國內學者李裔輝則將員工流失的因素分為組織因素和個人因素，不僅表明現今大多數酒店管理觀念老舊，酒店團隊氛圍不佳，領導忽視員工的個人發展規劃導致人才的大量流失；同時也表明員工可能也會因為排班導致生活規律方式紊亂，高強度的工作導致身體狀況不佳，工資及福利待遇過低，不足以在工作城市較好的生活等因素離開酒店。

雖然高離職率產生的原因國內外學者已經研究的十分透徹，但是針對不同年齡層的員工離職的原因也許不止一點，可能是多方面因素的混合，所以解決員工離職的問題，也不能僅從一方面滿足員工的需求從而建立員工忠誠度，要多方面的了解員工，免除員工的后顧之憂，讓員工真正體會到家的感覺從而減少員工的流失，增強團隊凝聚力。

（三）酒店員工高離職率對策分析

余高雅表示酒店要贏得員工的忠誠，建立與員工之間長期的相互信任關系從而降低員工離職率，必須重視心理契約在員工管理中的作用，建立合理的薪酬機制，創造和諧的人際關系，注重員工個人的發展。而游富相年表明超過五成的員工會因為薪酬福利過低而離開酒店，但如何建立合理的薪酬機制應該具備以下特征：與飯店經營戰略一致；結構合理，具有酒店各部門的公平公正性和與外部競爭的差異獨特性；實行業績導向確保酒店薪酬制度對員工有激勵作用。在保證員工物質需求的基礎上，費照偉和李裔輝都認為要建立完善而系統的培訓體系使員工可以科學有效的規劃自己的職業生涯。

關于如何解決酒店員工流失過高的問題上國內外專家各抒己見，從物質到精神層面上，滿足員工各方面的需求來減少員工流失率，但很多辦法成本過高，如果員工最終還是決定離開這會造成更大的損失。所以，本文希望通過研究如何舉辦合理豐富的團建活動，在低成本的運營下較大程度上的建立員工的忠誠度，研究初、中級領導如何建立愉快、高效的工作氛圍，減小員工的壓力感和流失，研究酒店甚至是集團如何建立合理的員工培養成長計劃，有效的規劃員工的職業發展來將員工留在酒店。

三、北京希爾頓逸林酒店員工離職率現狀

（一）北京希爾頓逸林酒店員工整體情況介紹

北京希爾頓逸林酒店整體員工人數391人，其中行政部門（EO、DO）共有員工6名，占總人數的1.5%；一線部門（F&B;、KIT、FO、HSKP、HealthClub）共有員工266名，占總人數的68%；二線部門（ENG、SEC、HR、FIN、BD、HPC）共有員工119名，占總人數的30.4%。

（二）北京希爾頓逸林酒店整體員工離職情況分析

2017年北京區六家希爾頓酒店的上半年總體離職率大約為20%，而北京希爾頓逸林酒店在上半年的離職率就超過了平均水平一度高達35.38%。與往年相同春節過后大批的員工相繼開始提出離職，4、5和6月離職率開始逐月攀升，各部門、各崗位的離職人數也呈直線式上升，直到8月份經歷大部分崗位的人員更替后，離職情況才有所緩和。

2017年酒店的各部門均存在員工離職情況，其中一線餐飲部門員工的離職率最高，工程部和保衛部員工的離職率相對偏低且穩定，這使得HR的招聘重點逐步轉移為招聘各餐廳及宴會的一線員工。

四、北京希爾頓逸林酒店員工高離職率原因分析

（一）酒店薪資福利無法達到員工期望

北京希爾頓逸林酒店的薪資水平與其他希爾頓旗下酒店大致持平，但與其他精品酒店的工資相差很大，許多一線部門員工稅后扣除五險一金僅剩下的工資不足以支撐在北京的住宿問題，即使酒店人力資源部每年都在和業主方進行工資漲幅的溝通，但是隨著中國經濟的發展及北京物價和房租的不斷上漲，生活壓力的增加導致員工期望更高的薪資，如果酒店方無法保證合理的薪資水平那么員工就會尋找更加合適的崗位，所以薪資水平無法匹配員工的期許是眾多員工選擇離職的主要原因之一。

（二）酒店工作環境及基礎員工設施設備的提供

住宿條件是許多員工十分看重的，特別是外地員工和高齡員工。酒店繁冗的工作已經使得他們的精神達到了高壓狀態，他們迫切需要一個舒適的場所進行休息和調整。如果各家酒店的住宿環境相差無幾，員工心里就不會產生落差，他們會調節自己去適應環境，反之，員工則會在心里進行一個比較，從而產生離職的想法。

（三）酒店員工未來職業規劃模糊

希爾頓酒店集團擁有完整的各個崗位及級別的培訓方案，希望可以指導員工找到正確的職業發展規劃。但隨著希爾頓酒店集團版圖的不斷擴大，越來越多的希爾頓旗下各個品牌進駐中國市場，員工的工作選擇也越來越多，許多員工對于自己的職業生涯規劃十分模糊，并沒有明確的目標，所以酒店能否建立系統且有效的晉升發展制度和對于不同階級員工的職業發展規劃是解決酒店人才離職的重要途徑。

五、針對北京希爾頓逸林酒店員工離職率問題的解決辦法

根據訪談調研結果，我們清晰的了解到酒店針對高離職率的問題已經采取了離職面談、年度薪資漲幅和福利提升以及北京地區希爾頓酒店集團聯合招聘會等多種方法。盡管酒店方和業主方想方設法留住員工、留住人才，但是結果差強人意，為此我結合所學知識和酒店人力資源部的實習經歷，為解決酒店高離職率提出了以下的優化方案。

（一）探究如何通過提供員工期望的福利降低員工離職率

根據酒店針對離職原因的調研，我們可以清晰地了解到因為酒店薪酬福利離職的員工依然占比最高約為40%。如何提供員工期望的福利是解決員工高離職率的重要思考方向。在所有的崗位上員工的個人能力永遠是和薪資所匹配，如果酒店方在短時間之內無法提供員工所期望的高薪，那么我們就需要通過提供與薪資等同的福利來與員工建立隱形的心理契約。

我們需要給予員工的不僅僅是績效和加班所帶來的獎勵，而是在精神上通過建立員工的忠誠度，酒店品牌的認可度，管理層和部門團隊建設的契合度以及工作環境的愉悅度來提高員工的滿意度。舉例來說，我們首先需要營造一個溫馨舒適的工作環境，我們在保留客用場所端莊奢華的同時，可以通過增添酒店文化的體現來消除工作環境的冷清，保持員工工作的狀態和激情。其次，員工的忠誠度不僅體現在對酒店、酒店品牌的的忠誠，管理團隊如何與基層員工進行良好的溝通是酒店這個大機器能否高效運轉的潤滑劑，時常舉辦部門的座談會既可以提升整個團隊的和諧度，也可以清晰地了解到每個階段員工的真實需求。讓每一位員工主動的訴說而不是被動地詢問更能提高員工的滿意度，降低離職率。

（二）探究如何通過舉辦豐富的員工團建活動降低員工離職率

國際酒店集團的文化十分豐富且系統，Hilton的文化核心就是Hospitality（熱情好客）、Integrity（正直誠信）、Leadership（卓越的領導力）、Teamwork（團隊合作）、Ownership（主人翁意識）、Now（及時行動），如何讓員工理解核心價值觀的真正含義，我們就需要通過良好的培訓及豐富的團建活動來影響員工的思維，來建立員工的忠誠度從而留住我們所需要的人才。

團建活動不僅僅指的是部門的Outing，既然酒店的工作環境是高壓、緊湊型的，那我們就需要盡可能的利用酒店現有的資源和場所為員工提供一些可以放松的方式來緩解員工的壓力，從而使得員工的狀態是積極健康的。

同時團建活動我們也需要對于不同年齡層有些許的區分，因為年齡代溝的存在我們不能強制融合兩個不同年齡階層的團體進行溝通，對于千禧一代的員工我們在進行設計團建活動時可以偏向創新、時尚；對于高齡員工我們在設計活動時可以偏向健康、養生。我們要使員工清晰地了解到酒店所提供的團建活動是針對于他們的需求和喜好所設計的，讓員工明白酒店真實地在為每一位員工考慮。

（三）探究如何通過為員工提供良好的職業規劃降低員工離職率

員工的職業生涯規劃不應該是單一的、固定的，我們應該為每一位員工提供定制化的職業規劃。我們在員工面試時應該切實的了解員工自身對于職業生涯規劃的設定是否與酒店所能提供的機會所匹配，如果盲目招聘則會導致員工短時間內的離職。

同時我們在培養及保留后備人才時可以盡可能的利用酒店現有人才的案例來進行啟發，榜樣的力量可以為許多員工提供清晰的職業發展模板。同時各部門的管理層需要引導基層員工進行職業規劃，如果一個員工在酒店內部有一位非常敬仰的員工甚至是管理層，那么我們可以提供機會進行一對一或者一對多的交流，為那些職業規劃迷茫的人解惑答疑。

我們可以為員工提供職業規劃檔案，讓員工自己制定出未來2-3年的職業發展規劃。人力資源部和部門秘書可以協作進行監督，也要和員工配合進行職業生涯規劃的動態管理，如果起初的職業規劃已經與員工現在的能力與思維不符合，我們需要與員工進行交流，提供我們現有的機會和資源幫助員工及時的調整和改進自己的職業規劃。