心理契約視角下的外派員工管理

隨著我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化以及跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)市場(chǎng)的重視，跨國(guó)外派越來(lái)越受到重視，同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的穩(wěn)定發(fā)展，進(jìn)入全國(guó)化、集團(tuán)化發(fā)展階段，國(guó)內(nèi)跨區(qū)域之間的外派越來(lái)越多，相應(yīng)的問(wèn)題也隨之出現(xiàn)。普華永道和克蘭菲爾德管理學(xué)院共同進(jìn)行的一項(xiàng)研究稱；外派員工在結(jié)束國(guó)外任職的管理者中，有25%的人想離開(kāi)公司；在回國(guó)兩年內(nèi)，流動(dòng)率竟高達(dá)50%；平均有約15%的外派員工在回國(guó)后一年內(nèi)辭職。此外，外派員工的薪酬制訂、績(jī)效考核、人事管控、培訓(xùn)發(fā)展等方面都存在著一定的困難。

研究外派員工心理契約的特征以及外派對(duì)員工心理契約的沖擊，提出構(gòu)建企業(yè)心理契約的方法，在外派環(huán)節(jié)重視員工心理契約的變化，提出合理的解決方案，通過(guò)對(duì)組織文化的構(gòu)建，員工職業(yè)生涯的規(guī)劃等來(lái)降低企業(yè)外派人才的流失率，對(duì)于提高外派員工的工作效率具有十分重要的意義。

一、心理契約的概念

心理契約這一概念是相對(duì)于經(jīng)濟(jì)契約而言的。員工加入一個(gè)組織，都要和組織簽訂一個(gè)經(jīng)濟(jì)契約（勞動(dòng)合同）。經(jīng)濟(jì)契約規(guī)定，勞動(dòng)者及用人單位的權(quán)利和義務(wù)，用來(lái)約束雙方的勞資關(guān)系。與此同時(shí)，雙方還根據(jù)經(jīng)濟(jì)契約、企業(yè)通行慣例、招聘者的許諾等各種信號(hào)，形成心理契約。

有關(guān)研究對(duì)狹義的心理契約也提出含義界定，認(rèn)為“心理契約不僅具有期望的性質(zhì)，還包括對(duì)責(zé)任和義務(wù)的承諾和互惠。它包括的內(nèi)容是那些員工相信他們有資格得到的和應(yīng)該得到的東西”，心理契約是基于對(duì)組織應(yīng)盡義務(wù)的員工對(duì)組織的期望，具有主觀性、動(dòng)態(tài)性和組織互惠的特征。一般所指的外派員工的心理契約通常是指狹義上的心理契約。

二、外派對(duì)員工心理契約的沖擊

1．預(yù)期收益的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

從心理契約的交易維度來(lái)看，員工為企業(yè)工作，企業(yè)為員工提供薪資報(bào)酬。

穩(wěn)定的工作地域和工作環(huán)境使得這種交易變得穩(wěn)定，從而員工和企業(yè)之間的利益是可以預(yù)期的。從企業(yè)角度來(lái)說(shuō)，外派是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、跨國(guó)發(fā)展的必經(jīng)之路，但對(duì)員工來(lái)說(shuō)，外派具有較大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。員工在一個(gè)相對(duì)熟悉的領(lǐng)域工作，對(duì)于自己的工作績(jī)效和預(yù)期收入都是比較了解的。員工派往外地后，其經(jīng)濟(jì)收入預(yù)期的不確定性風(fēng)險(xiǎn)知覺(jué)被擴(kuò)大了。一般來(lái)說(shuō)，派往的目的地與企業(yè)所在地的社會(huì)文化背景差距越大，這種風(fēng)險(xiǎn)也越大。

2．環(huán)境壓力

員工外派，面臨著兩種環(huán)境方面的心理壓力。一個(gè)是工作環(huán)境方面。主要是指企業(yè)員工目前工作的物理環(huán)境和工作方式方法。另一個(gè)是人際環(huán)境方面。去外地工作意味著公司已有的人際關(guān)系的失落，現(xiàn)有工作團(tuán)隊(duì)已不復(fù)存在，去外派目的地后，必須重新認(rèn)知新的工作環(huán)境，組建工作團(tuán)隊(duì)，締結(jié)新的人際關(guān)系，從而形成心理壓力。

3．生涯發(fā)展的不連貫風(fēng)險(xiǎn)

員工在企業(yè)本部工作的過(guò)程中，會(huì)逐漸摸索出個(gè)人在企業(yè)中如何成長(zhǎng)的一般性規(guī)律。如知識(shí)技能的積累、人際網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、職稱系列的提高以及職務(wù)提升等。

外派任務(wù)使得員工的職業(yè)生涯發(fā)展存在一定風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，外派意味著自己已有的工作資源和職業(yè)發(fā)展路線的斷檔，從而使得自己已經(jīng)形成的職業(yè)發(fā)展方面的心理契約受到?jīng)_擊。特別是有的員工認(rèn)為，外派后主要從事非核心的外圍工作，崗位技能要求低，很少有晉升機(jī)會(huì)，也不介入正式員工的考核評(píng)估體系，他們只要完成規(guī)定的工作任務(wù)即可，即使表現(xiàn)優(yōu)秀也得不到獎(jiǎng)勵(lì)。缺乏職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展空間，這會(huì)對(duì)他們的工作態(tài)度和滿意感產(chǎn)生極大的消極影響。

4．對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不良印象甚至誤解

突然的外派任務(wù)會(huì)讓員工產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的種種猜測(cè)。一是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面。臨時(shí)的外派任務(wù)，會(huì)讓員工認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，不得不拓展外地市場(chǎng)，從而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況產(chǎn)生擔(dān)憂。二是外派人選方面，外派的員工會(huì)認(rèn)為自己是不是不受重視，甚至受到排擠，公司領(lǐng)導(dǎo)將自己外派到本部以外的區(qū)域工作，從而產(chǎn)生了不切實(shí)際的誤解。

三、外派后員工心理契約的變化

員工接受外派后，其心理契約會(huì)逐漸出現(xiàn)變化，一般來(lái)說(shuō)，外派員工的心理契約會(huì)突出的表現(xiàn)出如下幾個(gè)方面的特點(diǎn)。

1．權(quán)力期望增高

員工派往外地后，希望有更多的管理權(quán)力，以獨(dú)立處理外派地區(qū)的事務(wù)。特別是管理人員，派往外地后，總部的監(jiān)督和考核機(jī)制都跟不上，對(duì)其權(quán)力的約束小了，他們的權(quán)力期望會(huì)迅速增高，并希望從本部獲得更多的財(cái)務(wù)、人事和管理權(quán)力。

從表6可以看出， 沙荒地蘋(píng)果樹(shù)體大小差異明顯，行間清耕的株高、樹(shù)冠大小明顯高于間作小麥，與自然生草的株高差異不明顯。分枝數(shù)量是果樹(shù)成花的基礎(chǔ)，間作小麥單株分枝、長(zhǎng)枝、短枝數(shù)量明顯小于行間清耕、自然生草。

2．溝通期望增加

外派員工由于受到地域的阻隔，由于陌生地域的人際關(guān)系、社會(huì)背景等的不了解，在外派區(qū)域一時(shí)難以建立起新的人際關(guān)系。又由于外派任務(wù)的難度較大，因此，他們的溝通期望會(huì)較一般員工多很多，他們希望參與本部所有的會(huì)議、企業(yè)文化活動(dòng)和培訓(xùn)，一方面是為了延續(xù)本部已有的人際關(guān)系和職業(yè)發(fā)展路線，另一方面也是為了打發(fā)外地的寂寞心理。

3．生涯發(fā)展預(yù)期提升

外派員工經(jīng)過(guò)外派以后，對(duì)于自己的生涯發(fā)展預(yù)期會(huì)迅速提升。通過(guò)成功的執(zhí)行外派任務(wù)，外派人員的能力得到了提升，外派人員通過(guò)努力工作，他們的人際資源得到了擴(kuò)展，其自身價(jià)值不斷提高，有的還逐步控制了區(qū)域市場(chǎng)，具備了和公司本部叫板的實(shí)力。因此，他們?cè)趦?nèi)心都希望執(zhí)行完外派任務(wù)后能得到職位上的提升。

4．經(jīng)濟(jì)期望增高

成功的執(zhí)行外派任務(wù)后，外派人員往往希望能加薪提職。一方面，外派任務(wù)較為辛苦，希望獲得高薪回報(bào)是十分自然的事情，另一方面，完成外派任務(wù)后，員工會(huì)認(rèn)為自身價(jià)值理應(yīng)得到體現(xiàn)，從而希望獲得加薪提職方面的回報(bào)。

四、心理契約違背知覺(jué)后的外派員工行為特征

心理契約違背對(duì)外派員工的行為會(huì)產(chǎn)生重要影響。大量的研究表明，員工在心理契約得到有效兌現(xiàn)的情況下，會(huì)表現(xiàn)出更高的工作滿意度、留職意愿和組織信任感。組織破壞心理契約則會(huì)給員工的工作態(tài)度及行為產(chǎn)生重大的負(fù)面影響。

對(duì)于外派員工來(lái)說(shuō)，當(dāng)他們體驗(yàn)到心理契約的違背時(shí)，會(huì)產(chǎn)生大量的消極行為。

離職是員工體驗(yàn)到心理契約違背時(shí)的最強(qiáng)烈反應(yīng)。當(dāng)外派員工認(rèn)為外派任務(wù)沒(méi)有必要、超出自己的承受能力或者違背了招聘和勞動(dòng)合同的相關(guān)規(guī)定，那么，離職是十分常見(jiàn)的。在外派過(guò)程中，外派員工一旦知覺(jué)到心理契約的違背，同樣會(huì)消極的行為，例如：更多的關(guān)注物質(zhì)利益，而不是企業(yè)戰(zhàn)略和個(gè)人成長(zhǎng)；選擇消極怠工的行為方式，玩世不恭或者伺機(jī)跳槽。外派結(jié)束后，員工沒(méi)有獲得加薪、提職待遇時(shí)，人為性的工作績(jī)效降低，離職傾向增加，有的還會(huì)帶走外派區(qū)域的客戶和市場(chǎng)資源，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

五、基于心理契約的外派員工管理對(duì)策建議

1．外派信息公開(kāi)

招聘過(guò)程是員工和組織建立心理契約的第一個(gè)環(huán)節(jié)。在招聘時(shí)，應(yīng)將員工可能會(huì)外派的情況如實(shí)告知求職者，從而使員工對(duì)外派工作有一定的思想準(zhǔn)備。此舉雖然會(huì)略微降低員工對(duì)工作的接受率，但卻提高了員工對(duì)組織的滿意感和對(duì)組織的承諾，更能促進(jìn)員工和組織之間的相互接納，使得雙方有一個(gè)滿意的心理契約。

外派戰(zhàn)略公開(kāi)。為什么要外派，外派對(duì)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義，外派人員需要符合什么條件，外派人員如何甄選，外派員工績(jī)效如何考核，外派員工享受何種待遇，外派經(jīng)歷在職位、職稱提升中有什么作用，這些信息也應(yīng)公開(kāi)。對(duì)于外派員工來(lái)說(shuō)，一方面可以增加外派的吸引力，另一方面，可以減少外派員工不必要的猜想和誤會(huì)。

2．做好外派人員的挑選工作

如果企業(yè)缺少外派人員的連續(xù)和規(guī)范的程序，當(dāng)它面臨突發(fā)性的經(jīng)理或者重要崗位的空缺時(shí)，臨時(shí)性的人員外派任務(wù)會(huì)形成混亂局面。這對(duì)于外派人員和非外派人員的良好心理契約的形成都是不利的。并且由于選拔過(guò)程不夠嚴(yán)謹(jǐn)和周密，選拔方法不夠完善導(dǎo)致選出的結(jié)果不理想，從而影響企業(yè)跨國(guó)、跨區(qū)域戰(zhàn)略的實(shí)施。

對(duì)于經(jīng)常有外派任務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要規(guī)范外派人員的選拔過(guò)程，需要建立一套循序漸進(jìn)的選拔程序，建立外派人員的勝任素質(zhì)模型，根據(jù)勝任素質(zhì)模型挑選外派經(jīng)理、技術(shù)人員和一般人員，能減少用人風(fēng)險(xiǎn)，提高外派工作效率。

對(duì)于挑選出的外派人員，十分重要的崗位可以預(yù)先采取短期派遣到外派目的地進(jìn)行實(shí)驗(yàn)性的短期任職，以考察是否勝任，不合適的進(jìn)行培訓(xùn)或調(diào)換。

3．做好派前的培訓(xùn)工作

充分的派前培訓(xùn)可以減少外派員工的社會(huì)文化壓力和工作勝任壓力。一般來(lái)說(shuō)，外派前應(yīng)該做好如下幾種方式的培訓(xùn)。一是知識(shí)提供方式的培訓(xùn)，如東道國(guó)和外派地區(qū)的文化和相關(guān)知識(shí)講座、跨文化理論課等，培訓(xùn)往往通過(guò)授課、電影、錄像、閱讀背景資料等方式。時(shí)間一般不超過(guò)一周。培訓(xùn)強(qiáng)度較低，目標(biāo)是提供有關(guān)東道國(guó)商業(yè)和國(guó)家文化的背景信息，以及有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)情況等。二是情感方式培訓(xùn)。包括：文化模擬培訓(xùn)、壓力管理培訓(xùn)、文化間的學(xué)習(xí)訓(xùn)練、強(qiáng)化外語(yǔ)訓(xùn)練等，培訓(xùn)方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模擬等。時(shí)間一般為期1～4周不等。培訓(xùn)強(qiáng)度為中等，目的是培養(yǎng)有關(guān)外派目的地文化的一般知識(shí)和具體知識(shí)，減少民族中心主義。三是沉浸方式的培訓(xùn)。培訓(xùn)一般在東道國(guó)進(jìn)行，與東道國(guó)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理會(huì)談。培訓(xùn)內(nèi)容包括：跨文化能力評(píng)估分析、實(shí)地練習(xí)、文化敏感能力培訓(xùn)等等。培訓(xùn)時(shí)間一般為1～2個(gè)月。培訓(xùn)強(qiáng)度較高，目標(biāo)是達(dá)到能與東道國(guó)國(guó)家文化、商業(yè)文化和社會(huì)制度和睦相處。

4．做好員工職業(yè)生涯管理

職業(yè)生涯管理分為企業(yè)職業(yè)生涯管理和外派員工自我職業(yè)生涯管理兩部分。

企業(yè)職業(yè)生涯管理分為人員外派前、外派期間和人員調(diào)回本部三個(gè)階段。外派前主要是幫助員工制定未來(lái)的職業(yè)計(jì)劃，就外埠地區(qū)的風(fēng)俗習(xí)慣、工作環(huán)境、職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)以及生活可能遇到的問(wèn)題進(jìn)行交底；外派工作期間企業(yè)向外派人員提供工作培訓(xùn)，保持密切聯(lián)系，提供職業(yè)生涯發(fā)展的有關(guān)信息；外派人員調(diào)回本部后，企業(yè)主要向他們提供工作和生活的幫助，以及以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的考核。外派人員的自我職業(yè)生涯管理是外派成功的關(guān)鍵所在，也是企業(yè)進(jìn)行外派人員職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)，外派人員要確定與企業(yè)需要相一致的職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與需求，制定切實(shí)可行的職業(yè)計(jì)劃，運(yùn)用自我職業(yè)生涯管理措施，解決工作過(guò)渡中的難題等。

針對(duì)外派員工對(duì)于職業(yè)生涯發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)外派員工的個(gè)人情況，探討員工外派后可能晉升的方向：管理綜合復(fù)合型、管理技術(shù)復(fù)合型、技術(shù)管理復(fù)合型和技術(shù)綜合復(fù)合型，其相應(yīng)的職位：項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)總工或負(fù)責(zé)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者等。

5．盡量解決外派人員的生活困難

針對(duì)外派人員長(zhǎng)期駐外這一工作特點(diǎn)，公司應(yīng)建立完善的后勤保障制度，盡量解決外派人員的生活困難。例如，盡量解決外派人員的住宿問(wèn)題、給予探親假、及時(shí)辦理駐外就醫(yī)手續(xù)、開(kāi)通外派人員辦事綠色通道，提高辦事效率等。對(duì)外派員工的家庭情況專門(mén)登記造冊(cè)，指派專人負(fù)責(zé)與家屬進(jìn)行定期的聯(lián)絡(luò)，一旦有需要協(xié)助解決的問(wèn)題，由企業(yè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)解決，為外派員工排憂解難，從感情上拴住外派員工的心，使其更忠心地為公司服務(wù)。

6．提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資

一般來(lái)說(shuō)，外派員工的薪酬要高于企業(yè)本部員工的薪資，同時(shí)也要考慮到外派目的地同類公司的薪資水準(zhǔn)，使得外派員工的薪資不低于外派地區(qū)同類性質(zhì)的崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)也可有重點(diǎn)地建立員工持股計(jì)劃。員工持股是穩(wěn)定員工隊(duì)伍的一種很有效的方法。在積極提高外派員工待遇的同時(shí)，根據(jù)其對(duì)公司不同的貢獻(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)其持有不同的股份。這些舉措，有利于員工良好心理契約的形成。

7．做好外派員工的心理輔導(dǎo)

外派人員面臨著更多的心理壓力，因此，企業(yè)要重視外派員工的思想工作，特別是心理輔導(dǎo)工作。企業(yè)可以指定專業(yè)的心理咨詢機(jī)構(gòu)，為外派員工提供24小時(shí)心理問(wèn)題咨詢、個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展輔導(dǎo)、家庭情感咨詢以及人際關(guān)系問(wèn)題咨詢，妥善解決外派員工在外派前、外派中和外派后遇到的各種心理問(wèn)題。

8．加強(qiáng)外派人員的溝通

被派往與原住地社會(huì)生活文化差異較大的員工往往會(huì)產(chǎn)生孤獨(dú)和失落感，企業(yè)可以采取多種方式加強(qiáng)與外派人員的溝通。如采取經(jīng)理巡查制和工作情況返匯方式，進(jìn)行定期的溝通。利用網(wǎng)絡(luò)視頻系統(tǒng)，讓外派員工同步參與企業(yè)本部的會(huì)議和企業(yè)文化活動(dòng)，拉近他們和本部的距離感。