聘請和培養(yǎng)勝任產(chǎn)品生命周期三階段工作的產(chǎn)品經(jīng)理

Gartner研究總監(jiān)Deacon D.K.Wan

Gartner的研究發(fā)現(xiàn)隨著各IT組織采用產(chǎn)品管理經(jīng)營模式，到2023年，其中80%的IT組織將面臨使命變更和結(jié)構(gòu)重組。

數(shù)字產(chǎn)品管理在其生命周期的不同階段對于優(yōu)先項、職責(zé)、和人才需求的重點大為不同。因此企業(yè)主必須明白如何聘請和培養(yǎng)合適的產(chǎn)品經(jīng)理而獲得最佳業(yè)績，能夠幫助他們在數(shù)字產(chǎn)品早期階段提升創(chuàng)新并理解客戶需求、在數(shù)字產(chǎn)品后期成熟階段最大化產(chǎn)品價值。

身處在一個瞬息萬變的世界中，企業(yè)的變化驅(qū)動力來自于企業(yè)對數(shù)字業(yè)務(wù)的預(yù)期，對整體優(yōu)化和轉(zhuǎn)型的重視，以及企業(yè)在數(shù)字體驗和軟件解決方案方面的人力資源投入。隨著越來越多的公司轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營模式，企業(yè)的應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者（Application leaders）或數(shù)字業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者（digital business leaders）需要通過以下方式來確立并持續(xù)改進(jìn)其產(chǎn)品管理能力：界定產(chǎn)品管理的范圍，確定要經(jīng)營的產(chǎn)品和平臺；為產(chǎn)品管理職能配置最佳人員；不斷提高產(chǎn)品管理能力。

但是，應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者和產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該如何確保為他們的產(chǎn)品和平臺聘請和培養(yǎng)最佳人才組合（發(fā)明者與建設(shè)者或培育者）呢？Gartner觀察到許多成功組織已經(jīng)用產(chǎn)品管理模式的實踐和能力來建立生命周期產(chǎn)品管理的重要框架，以培養(yǎng)更有效、更大范圍且快速成長的產(chǎn)品管理能力。

按產(chǎn)品生命周期的各個階段對產(chǎn)品組合進(jìn)行分類

應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該首先將產(chǎn)品組合分類為前期、中期（成熟）和后期階段產(chǎn)品。小型企業(yè)機(jī)構(gòu)可能能夠通過與利益相關(guān)者（例如產(chǎn)品管理和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者）舉行單次會議即可在完成分類。大型企業(yè)機(jī)構(gòu)則需要對產(chǎn)品組合進(jìn)行更全面的調(diào)查，以評估產(chǎn)品與這三個階段的匹配程度。

這三個范圍較廣的階段各自覆蓋了若干個范圍較小的生命周期階段：早期階段從構(gòu)思到最簡可供推廣產(chǎn)品（MMP）；中期階段從早期發(fā)布到成熟；后期階段從后期成熟到產(chǎn)品應(yīng)用壽命結(jié)束（EOL）。

在每個范圍廣泛的階段中，成功的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)當(dāng)能夠展示不同的實踐和能力組合，從而最大限度地提高產(chǎn)品成功率。我們按圖1所示的一系列原型：發(fā)明者、創(chuàng)新者、建設(shè)者、培育者、照護(hù)者和處置者，標(biāo)記這些組合。

圖1 產(chǎn)品管理在整個生命周期中的變化

要評估產(chǎn)品各自與三個區(qū)域中的哪一個相匹配，除了考慮產(chǎn)品的上市時長之外，還應(yīng)該考慮以下各項：理解和查詢工作管理系統(tǒng)，按類型報告工作組合；訪問產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)利益相關(guān)者的意見；獲取產(chǎn)品管理部的市場評估；獲取該產(chǎn)品過去三年的損益情況。

在擁有多款產(chǎn)品的大型企業(yè)機(jī)構(gòu)中，利益相關(guān)者和產(chǎn)品經(jīng)理采用數(shù)據(jù)驅(qū)動型決策基礎(chǔ)，解決生產(chǎn)和運營過程中產(chǎn)生的各種矛盾。采用明確的證據(jù)標(biāo)準(zhǔn)也有助于抑制一些人可能因為看到其產(chǎn)品被標(biāo)記為“成熟”或“衰退”而產(chǎn)生的不滿情緒。

產(chǎn)品管理實踐因產(chǎn)品成長、客戶滿意度以及可能從產(chǎn)品數(shù)據(jù)和分析中獲得的其他洞察而有所不同。如圖2所示，了解這些指標(biāo)在生命周期中如何變化的示例，為支持分析提供額外的條件。應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者或產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該指導(dǎo)企業(yè)機(jī)構(gòu)在評估產(chǎn)品生命周期組合和產(chǎn)品管理需求時使用此類指標(biāo)。他們應(yīng)該采用業(yè)務(wù)和技術(shù)利益相關(guān)者通用的語言。這些基于相同數(shù)據(jù)的發(fā)現(xiàn)在有關(guān)產(chǎn)品策略改進(jìn)和產(chǎn)品路線圖優(yōu)先排序的產(chǎn)品管理決策上發(fā)揮著重要作用。

圖2 產(chǎn)品指標(biāo)在整個產(chǎn)品生命周期中的變化

創(chuàng)建與產(chǎn)品組合相匹配的產(chǎn)品管理文檔

創(chuàng)建一組兩個或三個與產(chǎn)品組合相匹配的產(chǎn)品管理文檔，同時強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品管理職能部門用于成功完成產(chǎn)品組合各大階段管理工作的技巧和實踐。這些簡檔同時傾向于反映整個企業(yè)機(jī)構(gòu)中個別產(chǎn)品經(jīng)理的不同職業(yè)道路。但是，隨著他們的職業(yè)發(fā)展，他們可能在大型團(tuán)隊中贏得晉升，或者基于他們在創(chuàng)新與運營方面的優(yōu)秀能力，繼續(xù)為新產(chǎn)品組建新團(tuán)隊。

首先了解圖1中說明的廣泛原型。基于這些原型改進(jìn)的產(chǎn)品管理文檔，甚至可以幫助企業(yè)評估求職者某一項原型特質(zhì)的水平，可以更方便地選拔人才。但這些簡檔遠(yuǎn)不止對原型的概述，它們還可以為企業(yè)提供更加詳細(xì)的指導(dǎo)，并幫助人力資源部們培養(yǎng)相應(yīng)的人才，同時繼續(xù)構(gòu)建有助于產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)習(xí)和獲取針對自身需求的原型，積累工作中所需的經(jīng)驗。

對于大多數(shù)組織而言，兩到三個產(chǎn)品管理文檔或角色已經(jīng)足夠。除了圖1提供的指導(dǎo)之外，在確定各產(chǎn)品管理組需要擁有的技巧和實踐時使用的更詳細(xì)Gartner資源應(yīng)該包括：“面向數(shù)字業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理角色描述”和“產(chǎn)品管理的五大支柱”

各簡檔反映了人才的人員配置、聘請情況以及加權(quán)實踐領(lǐng)域和能力，以確定該類型產(chǎn)品管理團(tuán)隊的使命（圖3）。

圖3 產(chǎn)品管理模板示例

對于新產(chǎn)品，這可能是面向一個人的團(tuán)隊。對于更大或更成熟的產(chǎn)品，則可以使用團(tuán)隊簡檔，按團(tuán)隊成員的專長來創(chuàng)建多個人員配置/聘請簡檔，以側(cè)重產(chǎn)品管理使命的不同方面。在產(chǎn)品管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)人創(chuàng)建個別人員配置/聘請簡檔的階段，通常應(yīng)在將產(chǎn)品管理責(zé)任分配給團(tuán)隊中不同人員責(zé)任時體現(xiàn)他們的目標(biāo)。