質量團隊的新合作方法

編者按本文原載于《質量世界》（Quality World）2018年第9期。作者加里·伊林沃思（Gary Illingworth）是英國特許質量協會的FCQI級會員、專注于航空航天、國防和安全產品的全球高科技公司——萊昂納多公司的質量專家。在許多組織中，質量都被視為組織業務結構中的獨立部門。質量部門要為工程公司帶來新的價值和貢獻，必須重新定義其組織內的質量角色，與組織其他部門建立新的合作方法。本文以萊昂納多公司為例，從保證功能的角度，介紹了如何定義質量專業人士的新角色，并發展這個新角色。

與許多其他組織一樣，在萊昂納多公司質量團隊被視為組織業務結構中的獨立部門。質量團隊從質量的角度假設一些必需的事項，然后采取行動，并利用其專業知識確定每個項目必須應對哪些風險，以及如何成功完成這些項目。質量團隊經常孤軍奮戰，以使公司的政策、管理、流程與質量國際標準保持一致。

萊昂納多公司的質量專家、英國特許質量協會（CQI）的FCQI級會員加里·伊林沃思解釋說，這種質量方法是“在沒有相關項目小組參與的情況下進行的”，因此會“背離真實且不斷變化的日常重要事件、挑戰和項目的成功標準”。

萊昂納多公司質量工作多年來一直遵循這種傳統的方法。伊林沃思表示，公司的質量團隊必須適應新的質量文化和變革，因為“傳統方法將質量可以在項目中發揮的價值邊緣化了”。

質量沒有被視為支持項目成功的一個流程，而是作為強加于項目之上的流程。項目工作人員也將質量看作一種需要設法避免或變通的負擔。質量團隊的任務比以往更難實現，因為其他部門的員工無法看到質量可能帶給項目的價值。

伊林沃思解釋說：“在缺乏任何項目團隊參與的情況下，試圖提供一個孤立的項目保證計劃，是很難取得成功的。雖然這聽起來很刺耳，但它實際上是一個真實的陳述。這種認識觸發了變革需求。”

變革需求

雖然質量在之前已經很好地融入萊昂納多公司的商業戰略中，但該公司認為，現在應該改變質量職能部門為企業提供的作用和價值主張。該公司意識到質量專業人士應該更多地參與到企業的項目中。例如，他們可以提供有關項目風險和機遇的新視角，并在強調項目效益時發揮領導作用。這些風險和機遇跨越了企業內部的許多職能部門，并且經常被認為“過于困難”，而閑置在風險登記簿中，只是定期地進行表面化的審查。伊林沃思補充說，通過針對風險和機遇的志愿者活動和領導力活動，質量專業人士可以發揮真正的作用，因為他們具有促進、分析和管理這些挑戰所需的專業知識。這種方法還確保了質量團隊的參與，并給項目的成功帶來實實在在的好處。

伊林沃思強調：“質量的范圍和組織的廣度，跨越了所有職能部門（產品和項目生命周期、客戶、供應商和最終用戶），提供了一個獨特的變革機遇。我們不能浪費這個機遇，因為它是企業所需要的，也是質量職能部門所需要的。”

實際上，在過去的兩年里，萊昂納多公司已經將傳統的獨立質量管理和保證方法轉變為組織業務中更具參與性的方法。伊林沃思說：“這種方法不會忽視質量在組織中發揮的關鍵和獨特作用，而是對準風險、威脅、機遇和業務成功確保整體質量功能，并采取了與更廣泛的業務和相關項目小組合作的方式。”

變革計劃的最初步驟非常簡單，可以采取與業務部門合作的方式：

——確定質量的新角色；

——培養這個新角色；

——支持并不斷地發展這個新角色。

為了分享并確保新質量方法的成功，萊昂納多公司在倫敦、曼徹斯特和布里斯托爾舉行的2017英國國防部（MOD）質量活動（由CQI支持）上，與其主要客戶之一英國國防部分享了該計劃的原則，讓英國國防部質量團隊深入了解萊昂納多公司向基于風險和合作的保證方法的轉型。

定義質量的新角色

萊昂納多公司花費了一年多時間，重新定義質量團隊對該組織的貢獻。質量團隊正在根據企業戰略重新調整，以確保質量角色不斷發展并適應新的需求，最終在公司內部變得更有價值。

伊林沃思說：“我們注意到公司現在要求進行基于風險的質量管理，這表明了質量文化發展的成功程度，以及它在整個公司的接受程度。”

萊昂納多公司還意識到質量必須成為一個業務合作伙伴，而不能像以前那樣作為一個獨立的檢查者。

為了實現這個目標，質量對企業及項目的價值和貢獻正在受到挑戰。由于質量是企業的直接成本，因此需要物有所值，并對準企業的成功。對質量的投資變得越來越困難，這是一個非常明顯的跡象，表明它沒有被視為關鍵業務，項目可以在沒有“傳統質量”的情況下進行管理。因此，質量需要超越傳統觀念。

從一個質量專業人士的角度來看，“我們在企業中不受歡迎，并且我們的工作以及為企業和項目帶來的價值不斷受到質疑，這并不有趣”。他補充道，“質量團隊擁有獨特的和極其寶貴的機遇，具有組織層面跨職能部門的自由度，不能單槍匹馬地工作。我們可以參與企業內部的所有職能，這是我們的角色所要求的。我們不應成為企業的一個孤島。”

“我們有更好的方式在企業內作貢獻，并繼續發展質量角色，同時不忽視我們提供的獨特保證功能。”伊林沃思繼續說，“我們需要重新建立我們的價值主張，并在企業內部獲得認同，然后發展能夠很好地實現這個目標的能力。”他強調，這只能通過在企業項目中建立合作性保證方法來實現。“項目保證計劃必須與項目負責人共同商定，并應涵蓋強制性、主動性和反應性保證活動。”

新角色——“保證”

萊昂納多公司決定將保證作為質量在企業內部承擔的一個角色。 伊林沃思的解釋是：“如果說我們做的是保證，而不是質量，那么它對企業更有意義，可以促進每個人對我們工作的理解和參與。因此，我們更改了大部分職位名稱，使其包含保證而不是質量。”這是一個細微而重要的步驟，能使萊昂納多公司的所有部門更好地了解質量專業人士如何為公司提供支持。

質量職能仍然包含治理、審計和認證方面的角色，這些角色做為質量管理團隊的一部分并單獨匯報，但他們與作為變革主要驅動因素的保證角色也有關聯。

作為保證角色發展的一部分，該公司定義了兩個特定的保證角色，并在企業內部進行了整合，與職能部門和項目負責人展開合作：

職能保證（企業層面）：該角色與企業職能部門（即工程、制造、采購、業務等）負責人合作，確保質量支持每個職能部門的業務流程開發和實施。質量團隊通過故障分析、內部評估、風險管理以及流程開發和部署來推動改進。

項目保證（項目層面）：對項目保證管理角色和項目保證工程角色進行了重新定義，并與項目小組，特別是項目負責人達成一致。根據合同要求、進度、可交付性和項目風險，這個角色可能會因項目的不同而略有變化。項目保證計劃需要具備敏捷性、相關性和可維護性，以跟上項目不斷變化的需求和挑戰。

該組織正在實施的另一個關鍵變化，是“用項目語言交談”而不是使用傳統的“質量語言”和質量術語。萊昂納多公司認為，如果用成本、進度和風險等術語升級質量信息，這些信息將獲得聆聽和支持。項目的通用語言是成本和客戶滿意度，因此質量團隊將項目通用語言作為自身升級和報告方法的一部分。

一個簡單而真實的例子是如何匯報和傳達不合格/缺陷數據。如僅僅匯報某種產品的單位缺陷數（DPU）為1.25，并不能提供足夠的信息來幫助做出正確、明智的決策。這是良好的數據嗎？或者它是糟糕透頂的，公司應停止生產？如果可以通過成本、進度、客戶滿意度來匯報，例如，由于有2個產品在進行返工，因此本月承諾交付給客戶的10個產品只能交付8個。那么這能夠幫助公司作出正確的決定，合理地利用資源。

重要的是，項目保證計劃涉及以下三個主要保證領域：

——強制性保證：必須進行的保證活動，包括客戶/合同、合規、認證以及企業政策和流程要求。

——反應性保證：當企業處于技術前沿領域時，可能會出錯。保證在領導、管理和解決計劃外的問題方面發揮著關鍵作用。這需要以可控方式進行管理和解決。

——主動保證：作為成功的關鍵，這是與項目負責人達成一致的活動清單（項目保證計劃），保證團隊將與項目小組合作提供該計劃。該計劃中的事項是按照質量要求執行的，而不是團隊認為應該如何做。這些計劃被視為項目成功的保障，并與項目風險登記和項目管理計劃同等重要。

此外，這些計劃活動還將側重于更深入和及時地參與外部供應鏈，因為與項目和產品相關的高比例風險存在于企業之外的供應鏈中。例如，如果一家公司在新產品上引入了新供應商，那么保證團隊的早期參與將確保項目的順利進行，并使問題得到及時識別和解決。保證工程師將擔任領導角色，并在適當時參與其他職能。

定義和規劃新質量角色

萊昂納多公司花了相當多的時間來定義保證方法應該是什么，確保質量團隊從企業的各個方面獲得輸入，然后將其整合到企業管理系統治理文檔和正式的工作檔案中。為了鞏固新系統，該公司組織了為期兩天的學習與發展（L＆D）活動。該活動分為兩個主要環節：規劃成功和實現成功。

在“規劃成功”環節，萊昂納多公司的高級領導團隊和CQI的首席執行官文森特·德斯蒙德發來了寄語。大家就關系和行為、保證計劃、利益相關者管理和提升商業價值進行了討論。

在“實現成功”環節，MOD的質量保證負責人大衛·格林伍德以及萊昂納多公司高級領導團隊發來了寄語。大家就管理保證活動、日志管理和授權以及業務語言進行了討論。

支持和發展新質量角色

在L＆D活動之后，萊昂納多公司更新了其質量能力要求，包括對工作方式的具體要求。例如，項目生命周期管理、產品生命周期管理、供應鏈審批以及CQI能力框架中定義的CQI通用要求。正在進行的能力評估和個人發展計劃也與SMART目標（具體、可衡量、可實現、相關性和有時限）對齊。這些都確保了持續敏捷實施和合作性保證方法的成功。

成功、效益可期

雖然萊昂納多公司的這個變革計劃仍在實施之中，但企業和質量職能部門中看到的一些早期成功都表明該計劃是非常有希望獲得最終成功。到目前為止，該公司采用新方法獲得的成功包括項目管理認可、保證風險緩釋和項目改進的反饋。項目小組的積極反饋，表明質量團隊正在發揮作用，并且保證獲得了需求并參與到項目中。

除此之外，當然還有商業利益。例如改善項目績效，主要涉及進度、成本和交付等，這些主要通過早期介入和有效交付的主動保障計劃來實現。通過個人發展計劃和職業發展機遇，促進了一支快樂和敬業的員工隊伍的形成，新的保證團隊也更有能力。通過與職能部門負責人合作和解決共同挑戰，如供應商改進計劃、流程合理化、流程有效性、關鍵績效指標（KPI）和其他內部改進計劃，將實現企業職能部門的改進。

至于質量成果，項目負責人正在參與定義和商定基于風險的保證計劃，并且看到了它們給整個企業和項目績效帶來的好處。該計劃有望得到繼續發展并成為所有項目的標準，尤其是在業務和新合同獲取領域，這是一個理想的早期參與機遇。伊林沃思說，在L＆D活動完成后，保證團隊現在有能力與項目小組建立全面合作關系，以確保基于風險的保證方法得到一致同意和實施。“L＆D活動也推動了對強有力的個人發展計劃和目標的需求，以確保我們個人獲得最大的成功機遇。”

最后，整個企業已經認可并支持變革計劃，并通過合作、參與和持續支持基于風險的保證方法，在其持續成功中發揮關鍵作用。