淺談由傳統HR向HRBP轉型的方案設計及落地

羅歐嫻

摘要：互聯網高速發展，產品更新迭代呈幾何倍數速度增長，為互聯網企業帶來不少挑戰，人力資源作為企業最重要的一個節點，發揮的作用不容小覷。本文則是就互聯網企業的人力資源管理由傳統模式轉型至三支柱模式的議題展開論述。

關鍵詞：傳統HR;HRBP;轉型

一、行業概述與公司現狀

案例公司，是某外商獨資企業，公司成立20年，集團總部位于香港，在中國內地的5個城市成立子公司，5家子公司員工數量接近800人，人力資源成員20人，屬于中型規模的互聯網產品研發、銷售型企業。

該公司的核心業務包含基于大數據技術的全媒體大數據智能商業情報分析及傳播與營銷效果分析、基于人工智能技術的投資與業務風險識別業務。

該公司業務流程如下：

該公司組織架構是事業部制，主要通過利潤對各個事業部進行管控，各個事業部獨立核算。公司高層對人力資源管理的定位是“行政管理”模式，公司上層擁有人事決策，預算控制和監督的絕對權力，人力資源部的工作重心主要集中在日常的行政性管理活動上，人力資源部管理人員沒有時間、機會或能力從戰略高度來考慮人力資源管理問題。公司高層又因常年居住海外，對各事業部的基層、中層人員情況知之甚少。

該公司人力資源管理屬于“從總部人力統籌”到“事業部人力執行”兩層架構，如圖所示：

該公司的人力資源體系中，招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系等基本實現模塊化，隨著近幾年公司業務的轉型與業務增長，人力資源管理能力跟不上。比如人力資源員工主要擅長基礎性工作，對業務的指導和支持能力有限，而業務部門對人力資源需求在不斷增加。

二、HRBP轉型前的組織診斷

作者經過訪談、調研、問題梳理，對該公司進行組織診斷，確定該公司在轉型之前遇到典型問題如下：

1.人力資源理念落后

該公司集團總部在香港，原總部HRD自2013年離職后，HRD崗位懸空2年，自2015年起至2017年，兩年內更換了4位HRD。各事業部的人力資源負責人所開展的各項非基礎人力資源工作，都不同程度陷入“換一個新領導，做一套新方案，最后所有方案尚未實施又再次更換領導”的死循環。

該公司目前還沒有明確的崗位晉升標準和競聘機制，許多晉升都由管理層直接下達或內定，極容易造成不公平現象，這種現象又進一步影響員工的積極性。

該公司成立時間較長，超過10年司齡的資深員工占大多數，此類員工大部分存在工作積極性不高，得過且過的問題。

此外，該公司人力資源管理觀念，相較于現在的互聯網公司明顯落后，陳舊的管理觀念導致公司整體創新意識較差，對先進管理理念的接受程度也會隨之降低。

2.公司對人力資源重視不夠，缺失方向感

整個公司，從公司中高層管理者到業務部門，均無法明確的描述出公司人力資源管理未來3-5年要達到什么目標，為了業務和公司發展，要形成什么樣的團隊，在建設過程中，各級員工，部門需要怎樣配合，整體人力資源管理要做什么樣的規劃。

造成這一狀況的原因，主要是公司領導層重業務輕職能的傳統管理思維所導致的，該公司人力資源部門的定位一直是服務性和支持性的，導致員工當前只忙于基礎事務，無人抬頭看路，缺乏目標和主觀能動性。

3.人力資源過度放權，缺失統領作用

由于總部人力資源管理大幅度放權，將整個人力資源主要工作下放至業務部門，總部對公司整體人力資源工作缺失統領。

當前總部人力資源部門沒有開展任何系統性的人力資源規劃，各事業部人力資源負責人沒有決定權及審批權，導致人力資源負責人將大部分工作重心放在“安全、省心”的事務性工作上。

4.人力資源團隊能力弱，缺乏專業性

從訪談和調研來看，人力資源團隊執行能力較強，事務性工作完成情況良好，得到各業務部門的認可。

但是，整體專業能力欠佳，各事業部人力資源負責人，多數為獵頭顧問轉型為企業HR，缺乏除招聘模塊外，其他人力資源模塊理論和實操經驗，人力資源的專業性問題無法自己解決。

5.人力資源缺乏IT支撐，靠手工完成

整個公司人力資源管理，依舊靠傳統Excel表格工具進行員工檔案、薪酬績效以及各種招聘信息匯總統計。無任何專業工具對人力資源管理中的重要信息進行整理分析。

因此，公司層面的人力資源管理信息系統的缺失，使得整個人力資源工作流程的實時性低、共享性差，而且錯誤率極大，人力資源團隊經常把大量的時間花費在數據的重復統計和錯誤檢查上。

6.管理制度和企業文化較弱，導致新員工流失率高

整個公司除2009年制定的，已無法與時俱進的《員工手冊》外，無其他管理制度，無團建及其他員工關懷活動。松散的制度管理，無有效的獎懲機制，無晉升機制，及對員工的零關懷，導致員工歸屬感低，新員工在入職一年內的離職率高達79%。

從以上問題可見，這家公司在轉型之前，人力資源管理基本屬于“一窮二白”，這樣的背景下，能直接轉型“HRBP”和“三支柱”嗎？

三、HRBP轉型方案與計劃

基于前面的存在的問題，該公司慎重地歷經“轉型條件評估”“轉型步驟設計與落地”等多個步驟，進行逐步轉型。

1.轉型條件評估

轉型條件評估，就是評估公司是否具備“三支柱”轉型的條件。

（1）HRBP的必要性分析。各人力資源負責人均為資深獵頭出身，對行業、產品的理解有較高的敏感度，也具備較強的學習能力，HR負責人在招聘模塊有資深經驗，對業務部門的運作模式、核心業務、業務負責人的風格，競爭對手的人才地圖等有深入的了解。由于該公司業務部門均獨立核算，多勞多得理念得以支持，業務部門人力資源負責人，本身比較認可“他們自己”屬于業務單元的合作伙伴的理念，符合HRBP的理論基礎。

（2）SSC與COE的必要性分析。該公司HR專業度、HR流程和IT支撐基礎，客觀上來說是非常弱的，不能一步到位，可以借助人力資源整體轉型逐步建立起來。該公司高層在經歷競爭對手崛起，公司新員工不斷流失，老員工勞動生產率遠低于競爭對手等嚴峻考驗后，對人力資源的重視程度比以往有所提升。在得到公司最高管理者的支持后，轉型與變革具備了土壤。

2.轉型過程設計與落地

該公司人力資源轉型，基于實際情況，設置三個階段：

（1）第一階段——三支柱組織設計與團隊組建（2015年Q4-2016年Q1）

專家中心的設計與專家團隊組建。該公司的專家中心定位——為HRBP提供專業技術上的支持并作為其強有力的后盾。主要負責企業整個人力資源系統的搭建，機制的完善、制度和流程的優化。在招、留、育、用人等方面以及人力資源六大模塊中都能合理并規范。

專家中心屬于三支柱模型需先行建設的部分，它使用的是頭腦，只有頭腦先行，才能有序完善后面的支撐系統，而且專家中心是設置在母公司，而不是區域公司。

首選需要專家中心的負責人，并兼HRBP推進項目的負責人，考慮到這個角色需要豐富的管理經驗，該集團公司母公司的HRD臨時成為專家中心負責人，專家中心其他員工為知名咨詢公司的HR顧問。

最后，該專家團隊由5個編制組成，（人力資源戰略規劃、招聘與配置，績效薪酬管理、員工關系，培訓與發展）。這5個編制都隸屬母公司。

（2）HRBP中心設計與HRBP團隊組建（2016年Q1-Q2）

該公司的HRBP定位為——聚焦精力保持與相關業務部門管理層的緊密溝通，及時了解業務部門在人力資源方面的需求，整合部門資源以提供全面的人力資源解決方案給業務部門，并將引領各業務部門的組織變革。

該公司HRBP團隊的構成，主要有兩種方式：一是從現有HR團隊中擇優錄取;二是從業務線去選拔。基本要求都是除了對業務模式，行業趨勢了解，能站在HR角度基于業務具體問題提交解決方案。

最后，案例公司（員工800人）設置5名HRBP，HRBP向總部HRD匯報。5名HRBP負責對應中心的招聘需求和業務對接管理。

（3）共享中心設計與組建（2016年Q1-Q3）

該公司的SSC定位人力資源公共事務服務平臺，既包括日常行政事務、證照管理等;還包括人事，例如員工考勤、入離職辦理、合同檔案的管理、五險一金的購買以及薪酬績效核算和員工福利的發放、勞資關系處理等。

SSC目標是實現HR 常規性工作的統一化、流程化管理，主要通過人力資源信息化管理系統的建設和人力資源外包服務來達到。

在SSC團隊，該公司與乙方公司合作，上線SAAS的EHR管理系統，通過集中式的人事核心信息庫、自動化的信息處理，為基礎人事工作減負，降低管理成本、提高管理效率。

最后，案例公司（總公司）的SSC，配置了3個編制，負責整個集團合同管理、日常考勤、薪酬發放等基礎人事工作;中心負責人由總部薪酬福利主管兼任。各事業部各配置1名HR助理，負責基礎人事及行政工作。

四、HRBP轉型的三個原則

在HRBP轉型過程中，作者總結了三個原則，也是三個平衡點，具體如下：

1.短期目標和長期目標相結合

人力資源體系的有效性直接關系到未來一段時期內人力資源戰略的有效實施，新的人力資源體系不僅要適應短期的人力資源行動計劃，同時也能確保在人力成本得到有效控制的前提下，能使該公司在未來較長一段時期的高速發展。

2.事務專家與戰略支持的兼顧

人力資源管理首先是由很多日常事務組合而成的，對于新的人力資源體系的設計，該公司高層提出，要在確保高效和專業地處理日常事務的同時，兼顧到與業務單元的有效溝通，并及時的制定符合業務需要的人力資源戰略規劃并確保其有效的實施。

3.員工發展與組織發展共贏

新的人力資源體系要考慮同時支持到員工發展與組織發展的平衡統一，既做到員工發展可以支撐并促進組織的發展，又可以為員工的發展提高更好的平臺和更多的機會，最終實現員工和組織發展的雙贏。

總的來說，公司的HRBP轉型，不僅僅是為了滿足HR團隊自身的成長和解決某個痛點，而是要著眼于企業更長遠的戰略需求，眼光更長遠。

五、HRBP轉型后所面臨的問題

轉型通常都是會迎來陣痛期、苦難與挑戰，特別是對于這樣一家多年來將HR定位于行政服務的公司，轉型之后會有什么問題，值得提醒大家呢？

1.人力資源冗余與成本上升的風險

對于HR三支柱轉型而言，設立的初衷是支持業務的快速增長，特別是HRBP這一重要角色。

對于案例公司而言，現階段進行轉型的需求是十分明確的，而且公司也需要大量的人力資源管理專業人才，從上面轉型設計方案可見，公司增加了若干個人力資源專家級別的非正式編制，增加了聘請外部顧問的人力成本。

但是HRD入職該公司時間較短，非正式編制的外部顧問雖然有豐富的HR各模塊專業知識，但對該公司業務情況、組織情況缺乏了解，在短期之內需要磨合，所提供的HR專業建議也未必能切中該企業痛點。

2.人力資源信息化從0到1的難題

目前該公司的人力資源信息系統明顯滯后，仍然使用落后的Excel表格為主要工具，在第一步信息系統建設都沒有完成的前提下，內容與交付模型的設計更是明顯缺乏的，這個建設過程需要做好項目難度的預計。

雖然乙方公司有豐富的產品設計及交付經驗，SAAS模式的HER系統在模塊設計、交付時間方面優于以往的ERP系統，但對于適合該企業的個性化設計的模塊，仍需要進一步的二次開發。

3.涉及業務管理者及員工核心利益問題

進行三支柱轉型，HRBP需更深入地參與業務，了解業務痛點及進行各業務團隊的組織診斷， 這就意味著業務管理者的管理能力、各業務組織所存在的問題及員工的績效表現等，將一一暴露在HRBP面前。在業務部門對HR的原有定位已經根深蒂固的情況下，新工作方式及更深層的工作參與難免會遭到部分業務管理者及員工的抵觸，在整個轉型的過程中，如何讓業務管理者和員工盡快地適應上述的這些變動，解決員工抵觸心理，這都是組織轉型所要考慮的。

六、HRBP轉型后的三個變化

經過HRBP體系設計與試點落地后，作者總結該公司HRBP轉型后的三點變化：

1.與業務部門的協作得以強化。該公司設立HRBP后，人力資源部對業務部門的溝通協調、快速反應和實際影響能力得到加強。

2.戰略支持力度有效提升。通過COE專家團隊、HRBP團隊和共享服務中心三個團隊的協同運作，由人力資源內部需要溝通的信息，都可以在短時間由HRBP經理和區域支持團隊有效地傳達至業務部門;業務部門的各種訴求，通過HRBP能夠更及時地、精準地加以處理和跟進。

3、HR人才團隊快速發展。通過三支柱轉型，在人力資源部內部出現需要擁有跨職能知識技能的復合型崗位，這些崗位的出現也為培養人力資源高級管理提供了組織保障。

七、HRBP轉型的適用建議

是否所有企業都適用三支柱模式？作者提出建立HRBP體系的兩個適用條件：

1.HRBP體系更適合在成熟的中型或者大型企業實施

任何管理模式的引入都需要去考慮組織的匹配性，比較企業規模及發展階段。中型或大型企業內部一般具有統一的規范流程或多年約定俗成的工作習慣，而且有領域專家團隊和共享服務中心的配合，多角度多層次去提供HRBP工作效率和服務水平。

2.對HRBP的清晰定位

HRBP在工作中，容易出現“角色過當”的現象。HRBP喜歡大談特談業務，指導業務領導或者銷售人員怎么做市場做業務。HRBP首先要明確，自己不是業務人員，不能去主導業務，亦不能代替業務人員去做一些工作。HRBP應學會提問及教練，引導業務人員去解決問題。

參考文獻：

[1][美]戴維·尤里奇著.李祖濱，孫曉平譯.《人力資源轉型——為組織創造價值和達成成果》.電子工業出版社，2015.