項目計劃管理理論與策略在海洋工程中的應用初探

楚光宇，趙真

（海洋石油工程（青島）有限公司，山東 青島 266520）

目前，我國海洋工程項目日益增多，項目管理的重要性也逐步凸顯，而計劃管理作為項目控制的關鍵環節，也越來越受到重視。項目的計劃管理分廣義和狹義兩個方面的概念，其中廣義計劃管理包涵了項目范圍、時間、費用、人力資源以及風險等幾個主要方面，而項目時間管理是狹義的計劃管理，是本文主要的探討方向，即本文從時間的角度去研究計劃管理。制定項目的計劃是整個計劃管理全壽命周期的源頭，也就是我們通常所說的PDCA管理循環中的P(PLAN)，是計劃管理最為基礎的部分，同時對計劃管理的成敗起到舉足輕重的作用。

1 項目計劃管理理論與策略

（1）構建工作分解結構(WBS)。以項目可交付成果為導向，將項目劃分為方便管理的若干組成部分，依據事先定好的規則進行可持續的劃分，最終的組成部分最小單元是項目工作包。項目工作包被普遍認為是最為底層的分解構成，所以估計工期、預計成本可以在工作包這個層面得到比較明確的答案。根據工作分解相關經驗，工作包的時間周期在考慮項目復雜程度、項目規模等制約因素時，應考慮盡量遵循80小時法則，但項目管理成本或高或低有時也會影響到劃分結果。

（2）任務定義并制作清單。即便我們把一個項目劃分到了工作包這個最小單元，但是項目進展是動態變化的，隨著項目的進展，工作包的顆粒度也在進行著動態變化。舉例項目初期和項目正式開工所對應WBS的分解程度來說，在項目初期的時候最多只能分解到里程碑階段，但到項目正式開工時，WBS就可以分解到底層的工作包。任務清單的制作顧名思義是制作完成項目全壽命周期所必需的全部工作量清單，每個任務的標志、每個任務的詳細工作描述必須在任務清單中清晰表述，與之對應的資源需求、規定完成日期、項目所處的內部和外部制約因素以及相關的各種假設條件在任務清單的屬性描述中應得以充分表達。

（3）排列任務順序。項目清單中各個任務順序的排列、項目任務之間邏輯關系的記錄和識別過程是排列任務順序。從網絡計劃圖我們可以清晰的看到，一個項目除了開始和結束，期間任何工作任務都存在至少一個緊前工作和一個緊后工作。用緊前關系來確定工作任務的先后是計劃管理中常用的方法。

（4）任務資源的估算。項目工作任務所需要的各類資源是由工作任務的具體需求來確定的，專家判斷法和備選方案分析法是確定任務需求常用的兩種方法。①專家判斷。當工作任務所需要的資源與數量不確定的時候，一般習慣采用經驗數據來說話，這個經驗數據由較高水平的行業專家來判斷。②備選方案分析。顧名思義，一個任務有幾種解決方案可以參考，在各種解決方案中進行對比分析，從諸多方案中選擇最為合理的那個方案。

（5）任務工期的估算。依據資源估算的結果來對完成單項工作任務所需要的時間進行估算的一系列過程稱之為任務工期的估算。常用的估算方法有類比估算法和參數估算法，具體估算過并不復雜，只需要把握一個重點前提，那就是工作任務范圍、需要的資源以及所需資源的數量一定要盡可能調查清楚。

（6）制定進度計劃。我們基于目前已知的可交付成果、WBS、任務定義并制作清單、任務順序的排列、任務資源的估算、任務工期的估算，足以編制一個完整的進度計劃，常用的手段有進度網絡分析和關鍵路徑法。

（7）執行與反饋。執行是指當項目計劃制定完成后，會制定一個時間段作為項目執行情況的反饋周期。具體實施是在項目運行過程中，各個職能部門將反饋周期內的工作任務分解到本部門最底層進行實施，這個計劃要根據上一個反饋周期內，任務的實際完成情況進行動態更新。

（8）項目數據分析與糾偏。我們根據項目實際完成情況數據的分析及結論，來判斷項目進展情況是否符合計劃預期標準，項目受內、外部環境制約較大，在項目實施過程中肯定會出現這樣那樣的問題，根據發生問題原因的不同，要采取與之對應的策略進行糾偏。通常糾偏的方案要在本期完成，它注重時效性。糾偏做好與否，關系整個項目計劃管理能否成功。

2 計劃管理在海洋工程中的應用

為了更好地闡述上述項目計劃管理理論與策略在海洋工程中的應用，以某深水半潛式鉆井平臺為例進行探討。該平臺長度為106.85m、寬度為73.8m、平臺深43m，作業時的最大入水深度為500m，鉆進深度可達到8000m。

（1）構建案例項目的WBS。案例項目是EPC總承包項目，涵蓋了項目設計、采購、施工等全壽命周期內的所有工作任務。本案例我們按照如下方式進行分解：第一層次分解以設計，采購，施工不同階段為對象，對半潛式鉆井平臺工作進行分解。在第一層次分解基礎上，首先從各個項目節點部分進行與之對應的第二層次WBS分解，因節點可以直通各個主要節點，所以不需要進行下一步分解工作。第三層次WBS中的設計部分依據傳統的設計流程來做即詳細設計、加工設計與建造生產。第四個層次的WBS，主要研究的對象是結構、管線，機械、電氣，生活區舾裝，涂裝等專業，這些專業對于EPC管理模式下的各個環節基本是一致的。第五層次，在第四層次專業的基礎上繼續分解后便到了最底層的工作包。

（2）確認任務量清單。由與該任務清單對應的各個專業WBS負責人來確定其任務量清單，這樣可以確保任務量清單是專業的，符合100%原則，當任務清單確認工作完成后，相當于基本的項目計劃制定工作已經完成。WBS把工作包劃分清楚，任務清單對應最底層的WBS，每個底層的WBS都有其自身的任務清單，對于設計來說其任務清單就是一份份的施工圖紙，對于采購來說其任務清單就是一個個的采辦清單以及對應的執行過程，對于建造生產來說各個專業的任務清單描述不太一致。

（3）項目任務的邏輯關系。邏輯關系分為硬邏輯關系和軟邏輯關系。針對海洋工程項目的邏輯關系來說，硬邏輯關系是其鏈接的關鍵，必須確保硬邏輯關系的準確無誤，再去思考軟邏輯關系。

（4）任務工期的估算。因為海洋工程項目管理到目前為止所積累的經驗還不算豐富，所以本案例項目不能采用專家判斷或者參數估計其中之一，而是要綜合這兩個方法來進行估算。

（5）目標計劃確定。在WBS分解，任務定義并制作清單，任務順序的排列，任務資源的估算，有任務工期的估算等方面工作之后，計算整個項目的進度，得出案例項目的日期安排。將項目的日期安排計算結果與合同要求進行比對，如果不同滿足合同規定，根據具體需求適當調整項目實際實施周期，調整的一般策略是對關鍵路徑上的關鍵工作占據時間進行調整。

3 結語

通過結合某深水半潛式鉆井平臺項目，對海洋工程項目的計劃制訂進行分析研究，而項目計劃管理理論和策略闡述涉及的工作結構分解(WBS)、任務定義并制作清單、任務順序的排列、任務資源的估算、任務工期的估算等到項目目標計劃的建立，對項目計劃管理如何在具體的海洋工程項目管理中進行應用，具有一定的借鑒意義。