高效運轉的煤炭企業管理運行體系研究

杜佳彪

(陜西陜煤陜北礦業有限公司，陜西省榆林市，719000)

陜北礦業公司隸屬于陜西煤業化工集團公司，是以煤炭生產、煤化工兩大產業為主體的省屬國有大型企業，公司總部設在榆林市經濟開發區。陜西陜北礦業有限責任公司的前身為蘭州軍區后勤部陜北礦業管理局，成立于1994年2月，此前為中國人民解放軍第21集團軍及其部分師旅1989年在神木、府谷開辦的煤礦，1998年12月移交陜西省，2002年進入陜西省煤炭運銷集團，2004年2月加入陜西煤業化工集團公司。2005年7月改制為陜西陜北礦業有限責任公司，2008年12月31日公司分立為陜西陜北礦業有限責任公司和陜西陜煤陜北礦業有限公司。兩個公司實行人員資產分離，一套班子領導。2018年4月，根據陜煤集團決定，陜北礦業公司和神南礦業公司合并，實行一體化管理。目前公司下屬紅柳林礦業公司、檸條塔礦業公司、張家峁礦業公司、中能煤田公司、孫家岔龍華礦業公司、產業發展公司、韓家灣煤炭公司、涌鑫礦業公司、生產服務分公司和煤炭科技孵化公司10個單位[1]。

2009-2017年,公司資產規模達464億元，累計生產煤炭5.1億t，實現收入1442億元，實現利潤總額554億元，上繳稅費超過373億元，社會公益捐助5億多元。2015年、2016年、2017年人均年產原煤1.10萬t，居中國首位，世界第二。

1 打造高效運轉的管理運行體系的現實意義

1.1 高效運轉的管理運行體系是企業高質量發展的客觀需要

宏觀來講，實現高質量發展是國家各項事業發展的方向，是經濟結構調整的目標；微觀來講，高質量發展是企業高效運行的保障，是實現進檔升級的關鍵。對于陜北礦業公司來講，實現高質量發展和全要素生產率的提高，高效運轉的管理運行體系是前提和基礎，高效運轉的管理運行體系要求的高效、系統、活力皆是高質量發展的題中之義。

1.2 高效運轉的管理運行體系是預防治療“大企業病”的“特效藥”

“大企業病”是一些公司發展到一定階段面臨的通病，主要表現在機構臃腫、人浮于事、信息不暢、職責不清、多重領導、決策復雜、行動緩慢、協調困難、安于現狀、墨守成規、人才流失等方面，最終結果是企業組織運營效率低下，缺乏競爭力和創新力[2]。縱觀世界商業史，由于“大企業病”走向消亡或實現涅槃發展的企業不計其數，甚至不乏世界500強企業，韓國大宇公司和美國通用電氣公司算是業界典型案例，大宇盲目擴張、負債經營，最終因大而不精走向破產消亡，而通用電氣通過一系列業務重構和組織重構活動取得了奇跡般的改革效果。

對于陜北礦業公司來講，兩個公司合并后，產能變大、資產規模變大、下屬企業變多、員工人數變多，算得上名副其實的大企業。不能說企業在管理上毫無瑕疵，尤其公司當前處于合并融合階段，仍存在過穩日子、小日子的思想觀念，如何預防公司得“大企業病”，如何清除公司高質量發展障礙，構建系統的組織運營體系是前提，實現企業自運營是根本，讓管理的輪子轉起來是關鍵。

2 高效運轉的管理運行體系的范例借鑒

讓陜北礦業公司管理的輪子轉起來，首先要搭建符合公司實際的高效運轉的管理運行體系，而該體系的實質是管理權限的“收”與“放”。如何正確處理集權與分權的關系，有兩個成功案例：一個是IBM公司的集權管理，一個是華為公司的分權運作。

80年代中期，IBM公司為了改變官僚結構，決定下放權力，將IBM劃分為13個分部，讓每個分部都有更多的自主決策權。但結果卻是公司統一的銷售部門無法相互聯系，生產新產品的每一個部門都缺乏橫向溝通，致使IBM一度走向衰敗。1993年，IBM公司提出適當集中權力“重建IBM”之后，才扭轉了局面。

任正非在華為公司初創期以集權管理而聞名，但隨著華為的發展壯大，集權管理所帶來的負面影響越來越大。隨后華為公司以《華為基本法》為改革利劍，建立以事業部和區域公司為核心特征的矩陣結構，實施有效分權，沿著管理流程授權、行權和監管，實現權力的下放。權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和管理流程發展徹底轉變，每根業務鏈條都能快速靈活運轉，重點的交互節點得到有效控制。

以上兩個公司成功經驗的啟示在于：一個企業在構建管理運行體系時必須結合自身情況，注重管理權力的靈活應用。陜北礦業公司在構建高效運轉的管理運行體系時必須更新傳統觀念，創新管理機制。公司計劃對所屬單位實施分類管理、分級管控，按照“管控三分法”的思路[3]，初步構建“一體三制”的管控模式，即對全資類企業實施運營控制，為激發活力給予適當放權；對控股類企業實施戰略管控，為保障所屬企業重大經營行為符合公司戰略發展方向，一定程度上實行集中管理；對參股類企業實施財務型管控，強調重大事項備案。

實施“一體三制”管理，主要能解決以下問題：通過分類管理、各類考核，激活公司各類所屬企業管理動能，提升公司整體管控水平；通過“一體三制”管理架構搭建為公司高質量發展提供機制保障；通過“一體三制”管理模式的探索與實踐，為公司進一步深化體制機制改革探索一條新路子。

3 陜北礦業公司打造高效運轉的管理運行體系的實施探索

3.1 構建完整的計劃管理體系

計劃管理體系主要包括戰略規劃、年度經營計劃和月度工作計劃。戰略規劃是企業發展的方向[4]，陜北礦業公司當前“二優三商”的發展戰略正是基于“四個轉變”而制定，即從質量可靠向技術領先轉變，從經營產品向經營平臺轉變，從單一服務向解決方案轉變，從傳統產業向“互聯網+”轉變。年度經營計劃的制定要注重對中長期發展戰略的分解，強調戰略目標導向。月度工作計劃需突出年度任務科學分解，突出重點工作考核。

3.2 構建科學的組織架構及崗位配置體系

企業完整組織架構主要包括公司的功能定位、核心職能、公司與所屬單位的責權劃分以及部門職責4方面內容，陜北礦業公司當前部門職責已基本確定，其他3個方面內容需要根據“一體三制”的管控思路進行更新完善，具體通過公司新的《組織管理體系》加以規范。崗位配置體系方面，公司目前已制定崗位職級體系，但還需要根據公司融合需要，穩步推進崗位配置，做實定崗定編定員工作，真正達到機構精簡、崗位精干的管控要求。

3.3 構建完善的制度流程體系

制度體系構建方面，要嚴格按照公司前期下發的《政策制度融合方案》和《重點政策制度修訂安排》等文件要求，認真調研，統籌推進，本著成熟一項、完成一項、執行一項的原則，按照內控管理制度的標準和要求，突出責權劃分，逐步建立完整的陜北礦業管理制度體系。流程優化方面，要按照一流企業流程管理標準，持續推進業務流程優化，并嚴格按照PDCA循環原則促進公司管理流程持續改進，實現計劃制定、組織實施、結果檢查、偏差糾正4個環節的閉環管理。

3.4 推廣“五化”管理模式

通過推廣“經營行為規范化、智能管理流程化、市場開拓平臺化、業務運作項目化、崗位操作標準化”的管理模式，以管理目標為出發點，管理理念為依托，管理要素為基礎，管理流程為導向，強調對業務流程、管理流程、職責分工、操作規范以及控制表單進行系統梳理，實現系統資源高度整合，管理效能持續提升，助推公司生產礦井和服務企業向規模化、產業化方向快速發展。

3.5 構建高效的考核激勵體系

一個企業工作的執行效率取決于考核激勵體系的設計水平。公司當前初步構建了以全面預算平衡記分卡為基本架構的卓越績效考核體系，該體系以全面預算管理為理念，以平衡記分卡和KPI為工具，以圍繞4個維度設置的關鍵績效指標為核心內容，基本實現了考核激勵的導向作用。為了強化公司卓越績效考核體系的科學性，下一步將按照績效考核SMART原則(具體、可度量、可實現、現實性、時限性)對該體系進行優化，調動和保護好各層級職工積極性。切實解決表太多、調門高、行動少、落實差等突出問題，指標值設置避免過高或過低，指標完成情況實施反饋跟蹤，注重指標完成期限設置，構建科學、高效的考核激勵體系。