組織優(yōu)化在企業(yè)管理中的應(yīng)用與實踐

□ 河南義馬 胡全偉

近年來，國內(nèi)經(jīng)濟形勢低位運行，企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展面臨多方壓力，干部職工思想意識不斷淡化，改革動力嚴重不足，YX公司為大型國有企業(yè)，人力資源成本較高，人才的積極性和主動性不足，缺乏較好的干事創(chuàng)業(yè)的氛圍，甚至出現(xiàn)“比懶”思想，主動參與市場競爭的欲望不強，人員工效與同規(guī)模的民營企業(yè)相比差別較大。人員多不但沒有給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，反而造成工作程序更為復(fù)雜，執(zhí)行力得不到充分發(fā)揮。通過人力資源優(yōu)化，可以打破員工的心理平衡，讓能者上、庸者下，讓想出去奮斗的走出去、讓想留下的安心工作，達到優(yōu)化人力資源配置，提高全員工效的目的，從而激活企業(yè)內(nèi)在活力。

一、組織優(yōu)化的設(shè)計思路

組織優(yōu)化主要是指通過對人力資源的合理配置，實現(xiàn)組織的向心力和工作的執(zhí)行力得到有效提高，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)更加合理的一個過程和手段。通過對人力資源的合理調(diào)整優(yōu)化，給企業(yè)帶來效益。在強化企業(yè)管理的背景下，國有企業(yè)人力資源流程再造必須堅持承接戰(zhàn)略、黨管干部、精簡高效、內(nèi)控需要等原則，以組織架構(gòu)、崗位匹配為重點，分層次、分階段逐步實施，從而達到精簡機構(gòu)、壓縮編制、剝離主流程人員，提高全員工效的目的。

1.崗位設(shè)計精簡、高效。按照因事設(shè)崗、科學配置的原則，在職能部門崗位設(shè)置中，用工管理更高效的要求，堅持以崗定人，按崗配人，人盡其用，工盡其時，超編分流；在生產(chǎn)系統(tǒng)人員，按照“合理搭配、交叉作業(yè)、精簡高效”的原則，實行一人多能、一身多崗，使人員工時更加飽滿，業(yè)務(wù)技能與協(xié)作意識顯著提高。同時，對經(jīng)理級崗位，按照“德才兼?zhèn)洹I(yè)績突出、群眾公認”的原則，從“德”、“才”、“績”、“廉”四個方面制定崗位職責和能力要求。

2.轉(zhuǎn)崗分流多渠道。為使轉(zhuǎn)崗分流員工得到妥善安置，YX公司先后多次召開黨政班子會議、職工代表團（組）長聯(lián)席會，修改組織優(yōu)化方案，制定了相應(yīng)地優(yōu)惠政策，出臺安置措施，從而使分流的員工，通過“講透道理，提高認識”，讓其走的高興；留下的員工，通過“講明前景，消除顧慮”，讓其留得安心；在崗的員工，通過“講清困難，團結(jié)鼓勁”，讓其干的盡心。

二、組織優(yōu)化的主要做法

在實施過程中，YX公司按照轉(zhuǎn)變觀念是“先行”、結(jié)構(gòu)調(diào)整是“主線”、妥善安置是“基礎(chǔ)”、機制減員是“方向”的思路，綜合考量各方面因素，制定了人員分流安置方案、組織架構(gòu)調(diào)整和科級管理人員定編定員方案等一系列方案。并成立了相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)工作機構(gòu)，制訂了工作步驟和目標任務(wù)，有計劃、分步驟，全面推進人力資源流程再造工作。

1.開展多種形式的宣傳教育。改革，觸動利益，難上加難，必將撼動國有企業(yè)員工多年來形成的固有思維模式。對于擁有一千多名員工，大多都是煤礦子弟的YX公司來說。如何穩(wěn)定人心、如何減負降本、如何凝聚干群穩(wěn)步前行，是擺在領(lǐng)導(dǎo)班子面前的一個個難題。為此，公司從實際出發(fā)、統(tǒng)籌規(guī)劃、綜合考慮、先謀后動，把強化宣傳教育，穩(wěn)定員工隊伍放在首位。YX公司運用各種宣傳方式，大力宣傳實施人力資源流程再造的必要性、緊迫性和必然性。積極營造良好的氛圍；通過宣傳欄、有線廣播等宣傳方式，讓干部、員工弄清了為什么要減員分流，增強了減員增效的信心和心理承受能力。通過與員工面對面、心貼心地交流，講形勢、明任務(wù)，在全體員工中形成了上下一心、共渡難關(guān)，積極凝聚謀效益的共識，為人力資源流程再造排除思想障礙。

2.科學設(shè)計人力資源規(guī)劃。結(jié)合YX公司實際，對組織架構(gòu)及科級管理人員定編定員進行調(diào)整優(yōu)化。①成立以董事長、黨委書記、總經(jīng)理為組長的組織架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負責人力資源優(yōu)化工作。具體包括：確定組織架構(gòu)調(diào)整方面，明確各部門定員定編數(shù)，選定各部門負責人，審核推薦部門副職推薦名單，確定各層級崗位責任制和薪酬體系方案以及其他需要領(lǐng)導(dǎo)小組決策的事項。②實施組織架構(gòu)設(shè)計。堅持管理模式更集約、組織機構(gòu)更扁平、業(yè)務(wù)流程更優(yōu)化，強化工藝控制，采取模擬分權(quán)制組織架構(gòu)。將原有功能相近的科室或車間進行合并，實行大部室制度，分別成立的生產(chǎn)運行部、財務(wù)管理部、商務(wù)銷售部、企業(yè)管理部、綜合管理部等，增強了管理集中度，管理程序更加簡化，管理效率得到有效提升。③同步設(shè)置黨支部。按照加強國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)和強化黨的建設(shè)的工作要求，對于關(guān)鍵環(huán)節(jié)和敏感崗位，設(shè)立專職黨支部書記，加強過程監(jiān)督。

3.重新修訂崗位職責。根據(jù)新的組織架構(gòu)和崗位設(shè)置，統(tǒng)籌考慮部門與崗位匹配、崗位之間匹配、人崗匹配、崗薪匹配，重新修訂各崗位職責。①實行“一把手”負責制。各基層單位或部室正職由公司競聘產(chǎn)生，正職對本單位或部室的副職人選擁有推薦和提名的權(quán)利，推薦或提名報公司領(lǐng)導(dǎo)班子研究同意后直接任命，組成自己單位或部室的管理團隊。進一步增強了管理團隊的向心力和執(zhí)行力。同時各基層單位或部室正職可根據(jù)工作需要重新修訂崗位和薪酬標準，嚴格獎罰考核。②合力設(shè)置崗位職責。根據(jù)重新設(shè)置的大部室制度，優(yōu)化崗位職責，由各基層單位正職組織本單位或本部室人員根據(jù)崗位設(shè)置和人員安排對崗位職責進行優(yōu)化完善，做到責任清晰、流程透明，工作銜接得當，責、權(quán)、利更加明確。

4.堅持競聘陽光透明、風清氣正。堅持公平、公正、公開競聘，對各基層單位或部室正職和管理人員優(yōu)化時，堅持做到崗位、程序、標準、結(jié)果四公開：一是制訂了詳細的評分標準，公開各基層單位或部室正職、副職、崗位人員的選拔程序和相關(guān)要求。二是結(jié)合公司改革實際，發(fā)各基層單位或部室正職和副職崗位及名稱。三是公開個人競聘結(jié)果。嚴格程序，嚴肅紀律，提高選人用人公信力。同時，對關(guān)鍵崗位和技術(shù)骨干，按照崗位管理分工協(xié)作、責權(quán)利相對應(yīng)的管理原則，制定完善多項管理細則，支撐和規(guī)范內(nèi)部管理，實現(xiàn)公司崗位管理的系統(tǒng)化和科學化。

5.妥善安置轉(zhuǎn)崗分流員工。針對不同層級、不同情況的轉(zhuǎn)崗員工實行不同的安置策略，多措并舉，妥善安置，確保每名員工有崗位、有活干、有飯吃，基本做到“人暢其流、下而不堵、分而不亂”。①對統(tǒng)招生、專業(yè)技術(shù)和管理水平好的技術(shù)人員，作為技術(shù)主管到基層車間進行學習、培訓、上崗，主攻技術(shù)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)技術(shù)人才“H”雙通道。本人也可自愿提出申請，選擇去錦江相關(guān)企業(yè)培訓或掛職鍛煉；在參加公司有關(guān)內(nèi)部市場化單元公開競標的，同等條件下可優(yōu)先取得承包經(jīng)營權(quán)。②對自愿到基層生產(chǎn)崗位工人崗工作的，給予適當崗位補貼。③對轉(zhuǎn)崗分流出去的員工，實行“先培訓、后轉(zhuǎn)崗”，開展政治理論學習、業(yè)務(wù)學習、安全管理等方面的系統(tǒng)培訓，使管理、技術(shù)和生產(chǎn)人員都有晉升發(fā)展通道。④對于外出勞務(wù)或自謀職業(yè)，對外出勞務(wù)的員工按義煤有關(guān)規(guī)定繳納基本養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等費用，工齡連續(xù)計算。

三、組織優(yōu)化的應(yīng)用效果

1.職能劃分更加清晰化。通過機構(gòu)合并、歸并職能、優(yōu)化流程等方式，基層單位機構(gòu)由過去的19個減少到目前的15個，機關(guān)部室由過去的18個減少到目前的9個，共精簡機構(gòu)13個，機構(gòu)比例比過去下降34%，使管理機構(gòu)更加精簡高效，著重體現(xiàn)了國企民營化和適應(yīng)市場快速反應(yīng)能力的新模式、新要求。解決了管理層級多、管理成本高、協(xié)調(diào)難度大、人浮于事等問題，從而形成了“小機關(guān)、大基層”的管理格局，實現(xiàn)了管理高效化。

2.資源配置更加市場化。通過穩(wěn)步推進崗位管理，真正形成了能上能下、能進能出的用人機制。同時制定向一線員工傾斜的工資分配政策，使薪酬分配向工作任務(wù)重、環(huán)境差、技術(shù)難度高的崗位傾斜。向工作積極主動、因為素質(zhì)高、工作能力強、效益貢獻大的員工傾斜，合理拉大機關(guān)科室與生產(chǎn)一線工資差距，有效促進機關(guān)輔助人員向一線流動，實現(xiàn)了粗放管理向集中精益管理的全新轉(zhuǎn)變。2017以來，通過對多種崗位進行業(yè)務(wù)合并，減少生產(chǎn)用工120人，對長期不上班、曠工等人員解除勞動關(guān)系60人。

3.成本控制更加精細化。牢固樹立過緊日子的思想，以安全環(huán)保、科技創(chuàng)新、節(jié)能減排等關(guān)鍵問題為主線，組織開展了“四新”、“五小”成果發(fā)明、技改攻關(guān)活動，全力打好提質(zhì)增效、精益管理攻堅戰(zhàn)。通過推行倒推成本管理、內(nèi)部市場化管理、同行業(yè)對標管理，細化分解目標，加大挖潛和降本增效工作力度，嚴格控制可控費用，大力壓縮和控制非生產(chǎn)性費用，實現(xiàn)了成本進一步下降。調(diào)整后，當月YX公司氧化鋁產(chǎn)量達到歷史最高水平，技術(shù)指標和生產(chǎn)單耗不斷改善，部分指標達到同行業(yè)先進水平，生產(chǎn)經(jīng)營虧損的局面得到遏制。安全、工藝、設(shè)備、現(xiàn)場管理等各項基礎(chǔ)工作更加堅實，多種經(jīng)營、精益管理、全面預(yù)算管理、工業(yè)4.0等先進理念、管理方法納入日程，開展推進。