對STABILUS 公司任職資格管理良好實踐的探究

呂瑜，馬曉璽

（中廣核核電運營有限公司，廣東 深圳518000）

1 引言

論文按照組織要求對德國STABILUS 公司（以下簡稱“S公司”）總部的人力資源管理方面，特別是在德國工業4.0 體系下任職資格管理的方法論和實踐進行了研究，梳理出了可行的參考措施。

2 多角度認識任職資格管理

2.1 任職資格管理在企業人力資源管理中的定位

企業的人力資源管理的業務包含了基礎與核心這兩類業務模塊。任職資格管理不但是基礎性工作的關鍵要素，也是保障人力資源管理發揮戰略性作用的基石。這些工作緊密圍繞著戰略、資源規劃、職位分析等逐一展開。其中，在職位評估的過程，要完成責任與職級的確認。

人才在市場上是流動的，易變的。如果不重視人才的戰略引領和資源保障規劃，其發展戰略是很難確保有效實施的。從員工匹配度的角度上來看，越是歷史較長的企業，從內部提拔和培養的干部員工能夠做到文化統一、快速協同，并且能夠在艱難的狀態下和企業站在一起。

從這個視角出發，結合怡安翰威特的分析報告，必須在企業內部進行周期性盤點，掌握三方面的信息：企業有什么人才、人才的知識與技能的現狀和發展趨勢、人才的缺項和稀缺人才的緊缺程度。這些信息要和組織戰略進行全面匹配，得出以任職資格管理為基礎的解決方案。這一方案將覆蓋對人員的發現、選擇、培養和潛能開發等具體方面。只有這些環節在任職資格管理體系中得到了全面落實，任職資格管理體系才能向企業輸送符合企業戰略判斷，作戰需要的人才梯隊。

2.2 后備干部選拔

S 公司高層與其他公司一樣，對管理類崗位的選拔任用非常慎重。對于干部選拔任用過程中，強調以任職資格管理為依托。

首先對于該企業而言，什么樣的人或者說什么樣的人員特質能夠擔任帶團隊的角色。按照S 公司與咨詢公司的研究，業績和領導力是非常重要的兩個測評方向，與任職資格的績效和崗位勝任力模型基本一致，并且高度統一。

其次要回答后備干部培養的總體思路是什么，通過什么樣的路線引導有潛質的員工達到企業所需要的基線。以價值觀為引導，推動高潛員工理解自我，能力提升，導向作戰，易崗易薪。

S 公司按照三個部分依次組織后備干部培養的活動。這三部分分別是明課堂授課、在崗鍛煉、結業答辯。

①課堂培訓：這一部分的設計要符合后備干部培養的總體導向，針對知識、技能、素質，特別是軟技能方面進行持續拓展。這些基礎的輸入與強化，將為后備干部的在崗鍛煉提供足夠的理論、方法論、實操技巧的支撐。從課程內容上來看，一般包含項目管理、項目集（群）管理、公司核心價值觀、財務政策與實踐、領導力理論與案例分析、軟技能互動、團隊賦能的開發。這一環節的安排聚焦幫助后備干部盡快正確把握公司的期望和要求，認清形勢，并且做好管理自我，管理他人，管理相關方，促進協作，達成目標的理念與工具。

②在崗鍛煉是培養過程中最耗時間，也是最重要的一個環節。這個過程將決定后備干部能否將學習到的知識、領悟到的經驗融會貫通，也是考察其領導力，以及在組織環境下強化政治意識，協同解決問題能力的水平。一般持續時間是半年至一年。

第一，強化導師輔導：根據經驗，S 公司觀察到后備干部在培養和實踐過程中將會遇見不少心理和情緒方面的問題。因為進入一個新的領域后，原有的優勢可能成為劣勢，在要求跳出舒適區并不是那么的簡單，如果沒有一個有威信、有經驗的領路人，將有可能讓有潛力的后備干部成長的速度無法滿足預期。S 公司一般都會要求此后備干部的直接主管或者更高崗位的業務領導承擔這個工作，導師結合具體反饋進行針對性輔導，相應人員快速達到戰略目標的需要。

第二，抓好團隊管理能力的提升：后備干部應該能夠在帶領團隊方面有深刻的理解，能夠掌握沖突管理、談判，掌握內部團隊文化建立和引導的實戰技巧。這類理論與實戰緊密融合的培養方式，要求后備干部在考察周期內完成具體情境任務，組織將安排觀察員去審視這些任務的完成效果。S 公司結合不同管理梯隊的需要，專門設計了實踐工作包，確保能夠按照標準化的方式進行指導，及時糾偏，確保團隊管理能力的持續提升。

第三，抓好特殊情況或關鍵事件的評價：堅持用特別情況（困難、急難險重的情境）和關鍵事件評價后備干部梯隊當中的成員是有益的。S 公司采取發布任務包（Extra Package）的方式，由上一級主管結合戰略任務，當前薄弱環節下達任務。這種方式不但可以將考核與戰略需要結合起來，并且考察這些員工對于承諾事項的堅守程度，增強了全局事業，并且在這個過程中得到了及時的指點，將有助于深入思考，并結合關鍵事件總結經驗。在具體安排上，可以分階段組織，但是不能少于2個關鍵事件的考察。

第四，結業答辯是一個標志性事件，在后備干部選拔中非常重要，這不但是對前期培訓、演練的總結性檢驗。這一過程要求管理層充分參與，從多個角度對其掌握崗位知識、技能的考核，也是確認其能夠有意識、有能力在后續崗位工作進行有效應用。考慮到結業答辯是一個團隊活動，其他后備干部可以觀摩這一活動，能夠確保后備團隊內部每個人都能從別人的答辯分析、實踐思考中得到啟發，并且為進入下一階段做好心理建設。這一方法也為更大范圍將經驗應用于組織其他方面提供了可能。

2.3 干部隊伍管理

一旦建立后備干部的資源池，那么就要嚴格執行審查制度，用嚴格的指標確保進入資源池的干部處于競爭狀態，并且經常性地進行排序狀態，保證各級別的資源池中不但有充足的“水”，而且是生機勃勃的活“水”。

按照優先選拔的策略，一般是在已有崗位上業績突出，具備領導力的人員經過360 度評選+人才推薦進入各級資源池。這些人員在資源池還要經過補強培訓，崗位項目突擊訓練，綜合考察才能確認走上領導崗位。對于在這一階段考察過程中發覺沒有培養潛力的員工，要進行面談、心理輔導，重新制定職業生涯規劃以及培養計劃，確保其能夠繼續在后續崗位上發揮作用。

干部的一線鍛煉要求：凡是沒有基層管理經驗、沒有當過一線工程師的（或者是一線輪崗的），不能提拔為管理干部，如果沒有實踐經歷，也不可能成為一個合格的管理者。這其中，同等條件下，要向在外派艱苦地區長期工作的員工傾斜。

因為組織業務的特點，選拔后備干部有一個剛性要求，就是必須要有一線實戰的經歷，基層管理經驗。如果沒有在一線從事過基礎工作或者完成業務輪崗的，不能進入選拔序列。對于在外派或者戰略攻堅項目中的員工要體現傾斜和優先，確保這類在一線作戰的優秀員工能夠在更重要的崗位上，結合自己的經驗、發現的問題，推動組織改進、業務提升。

3 結語

組織發展進程中可能會出現一定程度的“山頭主義”，腐敗和懈怠、組織臃腫和效率下降、僵化不靈活，不能很好地抓住市場機遇等問題。這些問題如果沒有及時解決，特別是干部隊伍素質出現了滑坡，堡壘將隨時從內部攻破。任職資格管理提供了一個解決上述問題的有效手段，調動企業與個人共同發展，激勵優秀個體保持與企業同頻共振，持續做到戰略領先、價值領先。