新零售下人力資源管理差異化構建

馮靜

（江蘇科技大學深藍學院，江蘇 鎮江212000）

1 新零售背景

新零售是指利用大數據、人工智能、移動支付等先進技術，依托互聯網，改造商品的生產、流通與銷售過程，重塑商業生態結構與生態系統，并對線上服務、線下體驗，以及現代物流進行深度融合的零售新模式[1]。當然，新零售不僅是一種新的商業模式、商業生態，它更是一種變革的思想，核心是要改變、重構，深刻的變革、系統的新架構，它是系統化的重構，而不是簡單的調整。在新零售業的背景下，零售企業架構正面臨著更新。

第一，在當前的社會經濟環境下，不論是線上還是線下，流量已經達到“天花板”，所以，零售企業改變他們的新零售時，必須首先改變其經營理念，不能再是以商品為核心的思想，自我為中心的理念，需要打破所謂的用戶思維，流量思維，樹立以絕大多數消費者為中心的核心理念。

第二，要重構企業的信息技術，未來的企業大都是技術性公司，目前的零售企業信息系統迫切需要進行重構，以能夠建立起一個新的企業信息系統，具有完整的企業連接，全模式支持和全員覆蓋。從靜態數據到動態數據，從PC 模式到移動模式，從商品管理為中心到以人為本、以用戶為中心、以員工為中心，以及具有機器學習功能的超級智能信息系統。重建企業信息系統可以說是新零售革命的基本保障。

第三，必須要看清，當前已經是一個線上與線下的二維市場結構，在這樣的環境下，企業必須走全渠道融合發展的道路，重建全渠道營銷模式，純粹的線上或是線下，并不是一個完整的市場發展策略。

第四，重建新的商品體系，就目前來看，零售企業的商品體系慢慢將會無法滿足現階段消費者的需求，以消費升級為主線的當前的消費市場呈現出分層化、小眾化、個性化需求的特征。面對這樣的市場特征，零售商品系統迫切需要從兩個方面進行重構：創建滿足高品質生活需求的商品體系，并創建滿足提供消費者生活解決方案需求的商品體系。

第五，必須重建店面體驗價值，提高客戶黏性、回購率，提升客戶價值，創造終身客戶價值。

最后，需要重組營銷體系，企業要改變以往以商品為主體的營銷模式，重構以流量為中心的新營銷模式。

總之，新零售是一項系統性的改革，中間的各個環節都至關重要，而人力資源管理在新零售下的差異化構建，則是支撐企業新零售變革的最核心、最基礎、最重要的一環。

2 人力資源管理的差異化構建

2.1 組織差異化

面臨零售業的全新改革，互聯網、信息技術充斥著整個傳統零售業，為了在這一場大變革的浪潮中站穩腳跟，企業組織必須進行差異化架構，積極創立新的組織結構，或者順勢而為，調整舊有的組織結構，使其能夠適應和應對當前的新零售改革旋風。這要求組織要在繼承的同時，走出創新路，要從職能型轉向動態型，要打破常規思維，不能再墨守陳規，要著力避免進行重復性的人力資源管理工作，組織的結構和架構要根據環境的變化而做出改動，順勢而為，更加靈活地應對外部環境的飛速變化，并且趨向于輕便化，能夠較為容易地隨著業務的變化而進行相應的增減或者合并。

2.2 人力資源管理戰略規劃與職能差異化

伴隨著新零售商業模式的興起以及知識經濟時代的來臨，人力資源已然毫無疑問地成為企業或公司的核心資源，如何最有效地利用人力資本，是企業實現可持續和長遠發展需要解決的首要問題，這也要求企業重新審視自身的人力資源管理戰略規劃，厘清當下人力資源管理所應做出的符合實際情況的職能轉換。

首先，在戰略與規劃層面，企業要正視人力資源的價值與重要性，根據企業內外部環境的變化以及企業的發展目標，對人力資源管理戰略與規劃做出適時調整，跳出傳統思維，將人力資源管理上升到戰略高度，為企業在當前復雜的社會新環境下的發展蓄力。為了實現企業的發展目標以及配合靈活變化的人力資源管理戰略規劃，人力資源管理的職能需要做出相應的改變。在當前的新零售社會大環境下，傳統的人力資源八大模塊已略顯落后，我們更應提倡HRBP 模式，促進人力資源管理職能完成從服務型向戰略型，從職能驅動向業務驅動，從同質化向定制化的轉型。

2.3 培訓差異化

為應對新零售帶來的挑戰和沖擊，充分開發人力資源，使之成為有效的人力資本，這其中的轉化離不開培訓這一媒介。在新形勢下，培訓應當細分化、差異化，做到因人而異、靈活調整。

首先，培訓應著眼于企業的發展目標，服務于企業的發展。

其次，要結合多種形式開展，如：內部培訓與外部培訓相結合，技能培訓與心理培訓相映襯，以期從各個層面提升員工的能力素質與核心價值。

最后，面對不同的員工還應提供不同的培訓，對新員工進行入職培訓，對優秀員工提供適當的領導力培訓，對不合群的員工提供企業文化與團隊合作的培訓等，通過培訓實現人力的資本化，值得注意的是，所有運維的培訓都要通過考試來檢驗和提高員工的業務水平，聚焦用戶服務的體驗和滿意度。

2.4 績效與薪酬差異化

在實際的操作過程中，員工個人和管理者經常忘記的一點是：績效首先以組織和崗位兩方面為其基本的考核標準，而不是員工個人的努力程度為主要指標，員工的努力要為組織的發展目標服務，并且貼合其所在的崗位職責，那么這樣的努力才是有效有用的。與此同時，不同的崗位有著不同的責任與事務，也反映了企業對不同的員工有不同的要求與期望，這就要求企業要實現績效的差異化。要明確：“差異化的績效考核本質就是企業對于員工本身的要求精細化。利用差異化的考核使員工的個人能力進行最大化的展現。尺有所長，寸有所短，盡可能地發掘員工的潛力，也可以認為差異化績效考核是一種篩選模式。[2]”在考核邏輯上，我們應當將回報向創造更多價值的績優者傾斜，同時要讓評價體系整體更加多維、立體，并且利用績效的差異化引導薪酬的差異化，因為，“在知識經濟時代留住合適人才成為企業關注的一個重要方面，設計有效的薪酬差異化策略會給企業帶來很多好處，如員工滿意度提高帶來員工績效提高，進而公司效益增加；員工穩定性增強，招聘人才資源的成本減少等。[3]”

2.5 人才管理差異化

新零售下的人力資源管理的核心是賦能員工，而組織和員工個人的差異性、異質性就決定了企業要實施差異化的人才管理。人力對于企業而言，經營好了則是一項會無限盈利的投資，經營不好，就會危害企業發展根基，在新零售模式下，流量再多，也同樣需要變現與盈利。根據著名的“2/8 法則”，企業20%的員工創造了企業80%的利潤，在這樣的現實情況下，如果仍然為公平而公平，對各類員工實行同樣的培養和管理，在很大程度上會挫傷員工的工作積極性，導致人才流失，影響公司的長遠發展。根據不同企業的具體情況，應對組織內的員工進行細致的分類，建立分類分層的人才庫，制定區別明了清楚的不同的人才管理辦法和策略，以在新零售環境下實現公司的持續發展和組織的不斷前進。