加強配網工程前期管理工作實踐

高健，樓洪砜

（國網浙江紹興市上虞區供電公司，浙江 紹興 312300）

1 工程前期管理的管理目標

1.1 管理背景

近年來，公司配網建設進入高速發展期，建設規模不斷擴大。但是，受宏觀經濟形勢和產業結構調整的影響，2017年電量增長率較低，2018年電量增長率不容樂觀，電量的增量效益逐步減弱，長期大規模的高位投資難以為繼。如何兼顧當前和未來的發展需求，用好有限的資源，滿足電網建設所需，是上虞區供電公司必須面對和解決的難題。

1.2 配網項目前期管理體系介紹

①項目可研評價體系

依據“必要性、實用性、融合性、前瞻性”四大原則，本體系設計了定量和定性兩種類型指標來對項目進行評價，財務部門在參與項目可研評審的過程中，應用此指標體系對項目的可研經濟性、財務合規性提出相關意見。

②項目儲備管理

對配網工程實施項目儲備管理，制定儲備庫管理辦法，建立兩級項目儲備庫，覆蓋老舊設備改造、滿足負荷需要、配合市改建設、提升電能質量、網絡優化5個方向的配網管理，要求年度預算安排項目必須從儲備庫中提取，未納入儲備庫的項目，原則上不得列入預算和計劃，不得安排招投標和支付資金。入庫項目按照輕重緩急進行排序，匹配投資能力選取支出項目，實現投資能力與需求、項目總額與明細的對接。

2 配網工程項目前期管理的主要做法

2.1 加強配網工程前期管理審查

公司每年上半年各業務部門完成次年項目申報，項目申報分2批次進行，每次項目審查在完成匯總審查后都必須進行經濟性與合規性的專項審查。只有通過項目可研評價委員會審查的項目，才會提交至項目儲備管理領導小組進行審批，審批通過后的項目即進入公司項目儲備庫和各專業子庫，同時通過各專業部門報備公司和公司發展建設部。公司對特殊批次儲備項目的申報、審查及審批進行專項管理，允許緊急特殊的項目臨時進入公司項目儲備庫和各專業子庫。

2.2 項目規劃設計階段建立財務業務聯合評價機制

由于項目評價工作涉及多個部門，協調配合范圍較廣，所以組織機構設計兼顧了靈活性和集中性。所謂靈活性，就是要以公司主管領導和各主要職能部門領導為核心，組建松散型、非常設的領導小組，負責評價工作的指導和審批。所謂集中性，是以主管部門牽頭，各相關部門配合成立常設的項目可研評價委員會，是此工作的組織、管理和協調機構。

這種兼顧靈活和集中的組織形式，有利于各參與部門和人員在思想和行動上形成統一，并降低評價過程中的溝通和協調成本。

財務業務聯合評價機制分別從財務合規性和財務經濟性兩個方向對各方面進行評價，財務合規性評價結果僅為兩種：通過、未通過。在項目審查階段，財務人員逐一檢查以上每項指標要求內容是否完成，完成為“是”，未完成為“否”。此部分指標具有一票否決權，若指標未通過則項目不予通過，并返回業務部門重新完善。

由于配網項目存在數量多、工程小、金額少的特點，故公司在進行經濟性評價時根據重要性原則區別對待。對于金額較大的配網項目，采用層次分析法定量分析來判斷。計算方式如下：定量指標評價得分=Σ評價指標得分×權重。財務根據評分結果進行評分后排名。

2.3 建立項目儲備庫管理與電網投資效益評價的聯動流程分析機制

①構建完善的項目產生機制

根據電網建設項目投資運作的基本情況，配網項目的產生有以下種類：老舊設備改造、滿足負荷需要、配合市改建設、提升電能質量、網絡優化。針對各類項目產生機制，制定了明確的基本規范以及取費標準，以保障項目產生流程的順暢和提高工作效率。同時，隨著聯動管理中的反饋優化，還需不斷完善項目產生機制，統一標準項目基本信息，在審批中進行評價，保障數據的質量合理性。

②實現動態的項目儲備庫管理機制

項目儲備庫是一個動態的項目管理庫，隨著每年新項目入庫以及儲備庫項目出庫實現項目儲備庫的動態更新。因此，上虞區供電公司根據項目儲備庫的動態流動情況，制定相應的管理流程。

③制定明確的反饋傳達機制

反饋環節是連接整個聯動管理過程的關鍵環節，有效的反饋將決定配網工程效益考核信息能否準確傳達至配網項目的前期管理工作。因此，針對聯動管理過程中的反饋優化環節，上虞區供電公司制定了明確的反饋傳達機制，即在評價完成后，根據業務部門的反饋，將評價結果做進一步的業務評價，并且在配網工程完成后統計經濟可研評價的結果和實際效益的偏差，保證投資評價考核中各方面的評價考核結果能夠準確反饋于電網項目產生機制以及儲備庫管理工作。

④建立完善的聯動管理監督機制

為確保聯動管理流程的循環運動以及反饋優化過程的可靠性，需建立完善的聯動管理監督機制，系統化明確各環節相關部門的權責，嚴格審核每一環節的輸出結果，指出系統運行中的不足之處，包括項目儲備庫管理工作、項目投資效益考核等不完善之處。

3 配網項目前期管理的應用評估

3.1 配網工程前期管理的應用情況

配網工程前期管理優化項目從啟動到現階段應用，歷時2年多，全公司系統累計動員參建人員10人（包括財務、工程、信息化支持機構等），業務范圍涵蓋了所有配網項目，通過一段時間的試用，提高了財務部對項目前期的把控力度。

3.2 配網項目前期管理的經濟效益

財務部門參與配網工程項目前期審核，解決了項目前期管理財務缺位的問題，在財務審核的過程中，財務不僅關注項目的經濟可行性，同時還關注項目財務合規性，從源頭上避免了資本性項目和費用性項目的混淆等問題，盡量從實際出發解決項目管理和核算中的一些后發問題。

財務部門參與配網工程項目前期審核，通過審核工程項目投資計劃與支出預算和現金流預算銜接，積累相應的銜接經驗數據，為編制年度項目預算做好準備。

3.3 配網項目前期管理的改進方向

公司配網項目前期管理取得一定成效，但拓展應用和融合集成還需進一步深入。首先，要不斷完善指標及評分體系，要逐步完善本體系適用的項目類型，選擇合適的指標進行評價，深入分析各指標的內在關聯，避免將重疊的指標納入指標體系中，力求指標精簡完整，建立更加合理的指標的劃分區間，或可以適當增加區間劃分，優化計分辦法，使得評價結果更加合理有效[1]。其次，要注重評價結果的運用，對于評價中發現的問題，加強重視程度，要求專項解釋和處理，形成專項報告，明確未來項目建設中可能出現的這些問題及處理方式。