跨界者無界
——淺論博物館業務工作的“跨界”

（鴉片戰爭博物館 523000）

跨界，最大的益處是讓原本不相干的元素相互碰撞、滲透、融會，從而開創新的思路、產生新的亮點。目前跨界已滲透各個領域、各個行業，大到全球企業，小到個人，都在通過自己的方式，演繹不同的跨界故事。跨界本身逐漸成為了無界之舉。作為博物館，對外跨界的案例不勝枚舉，跨影視、跨綜藝、跨教育……跨界合作可謂風生水起，在這方面研究者甚多，本文暫且按住不表，只將目標聚焦在博物館內部業務工作之間的跨界，試圖從中發現博物館內部機制優化及創新型文博人才培養的新方向。

一、博物館業務工作與“跨界”

（一）為什么要“跨界”

1.“跨界”打破舊壁壘

我國大部分博物館都是公益性事業單位，與體制外企業和機構相比，在經營管理上的自主性和活力相對缺乏，體制機制障礙有待進一步破除，公益服務能力和水平有待進一步提升。尤其在當下技術發展日新月異，觀眾需求豐富多樣的時代，傳統的以職能分工為基礎的組織形式表現出越來越多的不適應性，不少博物館各部門之間存在的業務鴻溝和壁壘越來越明顯，“跨界”勢在必行。

2.“跨界”適應新常態

這是一個融合發展的時代，媒體融合發展、產業融合發展、三地融合發展、文化旅游體育融合發展等耳熟能詳提法正逐漸落實為行動，在這大局融合的態勢下，作為文化和旅游產業相融合的產物，博物館或許也該反思內部業務的融合現狀，不斷開拓未來的發展之路。而“跨界”，作為融合的基礎和更有效匯聚合力的前提，是時候被提上博物館的議事日程。

3.“跨界”開辟創新路

發展是第一要務，人才是第一資源，創新是第一動力。大國崛起的關鍵是人才的崛起，強國大業寄望于創新型人才。培養時代需要的創新型人才，讓文博創新與新時代同頻共振，是每一位文博工作者的使命。在這一點上，嚴格固守各自本職工作的“一畝三分地”，恐難種出創新之果，只有勇于“跨界”，敢于“嫁接”，以本職工作為原點，多角度延伸，文博人才有新的競爭力，文博事業才有新的發展。

（二）“跨界”與分工

工業化進程以來，為了提高專業的水平和操作的規范化，職能式的組織結構及專業化的分工在一定程度在推動了社會的進步。但隨著時代的發展，組織活動的效果、效率越來越不盡如人意，博物館各部門容易只關注自己所分擔的那一部分工作任務，追求本部門利益最大化，但沒有人為整體項目或者文化產品的成功負責，沒有人為觀眾的需要負責，博物館開始對觀眾新的需求反應遲鈍。部門的本位主義嚴重，員工工作缺乏主動性，跨部門流程不暢、效率低下，對全館的正常運轉造成了影響。這個時候，傳統的部門專業分工帶來的鴻溝亟需“跨界”之橋來連通。但“跨界”不是對專業分工的否定，“跨界融合”中仍需要分工，“跨界”與分工相輔相成，相互貫通。

二、如何“跨界”

（一）思想上“跨界”

要“跨”得“界”，首先要有全局的理念與視角。大河不滿小河干，無論是一個部門的員工還是部門負責人，不僅僅要看到自己個人及部門的效益與績效，還要看到整個博物館甚至整個文博事業的發展。跳脫個人與部門，放大格局，摒棄防守思想和防守意識，放眼于部門之外，站在全館更高層面去思考問題，是“跨界”的重要前提。

要“跨”得“界”，還要有危機意識與自我培養意識。大部分作為事業單位的博物館，在實行免費開放政策后，工資由財政統發，沒有經營壓力，“鐵飯碗”下員工相應也少了許多競爭壓力和前進動力。如果沒有對自我的更高要求，不能自覺在時代的洪流中保持危機感進而尋求發展之路，就很容易被時代拋棄。正確認識自己，不斷提升自己，是文博人“跨界”的動力所在。

（二）流程上“跨界”

建立面向觀眾、面向社會效益的流程，是博物館各項工作順利實施的基本保障。以陳展工作流程為例，在我國的博物館陳展工作中，一直都是首先由內容研究部門進行內容的策劃編寫，再由陳列設計部門進行形式設計，即便陳列設計提前介入，也只是在內容編寫的同時，依據未完成的內容進行初步的設想。而日本博物館展示工作流程卻是將內容涉及與形式設計合在一起進行的，展示腳本、形式設計、預算、工程表的詳細程度也是隨著程序的不斷推進而更詳細、更確定。1實踐證明，前者容易造成內容研究部門只追求內容的完善，陳列設計部門只追求形式設計的美觀，內容與形式分離，內容與形式結合的水平難以保證；而后者將內容編寫者與形式設計者“捆綁”為一體，相互啟發，突破彼此的專業局限，工作更靈活、更有效率，更能保證展覽質量。此例說明，博物館業務工作上的“跨界”，需要從工作流程上進一步優化提升，形成合作推進，平等交融的工作狀態，惟其如此，才能將合力匯聚于文化產品的最終呈現，才能將視角聚焦于觀眾的需求與體驗。

（三）業務上“跨界”

業務上實現“跨界”，是“跨界”的核心。近年來大火的策展人制度，就是博物館業務上“跨界”的重要實踐。湖南省博物館、蘇州博物館、南京博物院、廣東省博物館等都進行了策展機制的改革探索。其中廣東省博物館自2013年起實行原創展覽遴選制度并競爭性選拔策展人，憑借“項目負責人制”實現了策展由部門制到項目制的轉型。鴉片戰爭博物館也于2017年制作出了首個策展人制度下的臨時展覽，研究人員擔任了策展人，文保人員嘗試了內容大綱編寫，新媒體工作人員參與了陳列設計，辦公室人事專員參與了社會教育……人人都把項目當成自己的事，變“要我做”為“我要做”，該展覽收到了廣泛關注，并獲得2016-2017年廣東博物館開放服務最佳做法評選最佳展示推廣獎。此外，該館還推出了教育活動策劃人制度、課題研究承擔人制度，在陳列展覽、社會教育、學術研究等業務領域實現“跨界”。

在跨部門合作、自愿組合、憑實力競爭選拔的制度下，人人有機會擔任策展人、策劃人、承擔人，人人有機會參與陳列展覽、社會教育、學術研究工作，在本職工作之外，發現自身的另一種可能性，展現自己的另一面。對于個人而言，這是跨界的自我實現，對于博物館而言，這是人才的跨界培養和業務界限的破除。不分部門，不論專業“出身”，在項目中實行“能者上、平者讓、庸者下”的鮮明用人導向，以才能論英雄，有效激發內部的良性競爭。

（四）能力上“跨界”

業務界限模糊了，勢必帶來競爭的壓力。但有壓力才有動力，有動力才能促使自我能力的提升。現在是一個迅速更新迭代的時代，過去所積累的知識與經驗都有被淘汰的可能，這就要求我們要有一定的學習能力和執行能力，時刻注意與時俱進。就陳列設計師而言，只懂用畫筆畫紙手繪已經滿足不了時代的需要，還需要熟練的設計軟件操作、能讀懂大綱內涵、了解文物屬性，才能做出形式內容完美結合的設計，展現文物的魅力；就新媒體小編而言，只會寫寫文章還不夠，板繪、平面設計、動畫設計、攝影攝像、web前端開發等等都需要涉獵。如果還停留在內容設計只是內容研究人員的事、文物布展只是文保人員的事、編寫代碼只是技術人員的事，那么能力的“跨界”與“跨越”就無從談起。

三、“跨界”的影響

（一）學習與競爭環境的形成

“跨界”，是新思想、新概念、新路徑、新模式的搖籃，同時也是釋放“鯰魚效應”的有效機制。鼓勵“跨界”的博物館，必然會打破“編制”束縛、穿越“身份”障礙，讓創造活力競相迸發、聰明才智充分涌流，讓人才獲得更多施展才華的渠道，進而形成人人向學、良性競爭、積極向上的氛圍。

（二）個人價值的取得

在自由的環境下，內部員工的自我發展更趨多樣，個人價值的實現之路更加寬廣，迎接時代考驗的能力更加強大。對于員工個人而言，工作將不再是工作而成為一項事業，為事業而努力的滿足感、成就感、幸福感將更加強烈，所獲得的成績也必將更加顯著。

（三）博物館社會價值的提升

博物館機體無跨界，則如同血脈不通。一個允許跨界的組織之活力，在于其中的每個人在單向時間里凝聚多樣性與可能性。而每個人的多樣性與可能性又將激發個人成就的多元化，進而助力博物館社會價值的實現。本質上而言，業務上的“跨界融合”，是資源的優化配置，是內部力量的聚合，是博物館核心競爭力的源泉，也是其社會價值提升的動力所在。

“跨界”，需要由內而外，在內部先融通跨界，才能擁有對外跨界的良好基礎。能跨界者，發展無界，創新無界，未來無界。

注釋：

1.王衛東.《關于博物館展示工作程序之思考——從中日展示程序的比較出發》.《中國博物館》，2004年03期.