精益采購計劃管控機制的探索

韓聯慶 中國電子科技集團公司第三十八研究所

一、引言

在精益生產、精益供應理論的指導下，“精益采購”逐步成為精益管理內容的核心之一。“精益采購”是以采購成本治理為切入點，通過規范企業的采購活動,實施科學決策與有效控制,以質量、價格、技術和服務為依據,在需要的時候、按需要的數量采購需要的物資杜絕采購中的高價格和一切浪費，以提高整體效益。

二、采購計劃管理現狀

以企業內均衡生產項目實施為契機，對采購計劃管理現狀進行梳理，發現現有流程下，實施精益采購存在以下問題：

1.采購需求計劃不準確：由于研發性企業的特性，導致項目生產加工計劃不穩定。另外，零星（急件）采購較多，任務急、時間短，再加上計劃變更等其他因素，擾亂了正常采購的工作，很容易造成采購成本的增加。例如：企業的新進領域項目為，研制難度大，器材選型要求高，齊套時間短，導致此項目的生產計劃與其他項目產生嚴重沖突，波及到了相關供應商的生產計劃安排。

2.采購流程復雜：研發性企業采購的物資往往帶有很高的技術含量和性能指標要求，因此在決定供應商的時候帶有非常謹慎的態度，必須通過層層嚴格的審批和篩選來決定最終的供貨單位，才能保證能夠買到品質優良的物資。例如：企業新研產品的采購策略為項目組研究采購方案策略與質量，采購等部門進行溝通，再報主管領導審批，通過后方可實行競爭式談判或封閉式報價，最終經過相關領導審批后方可簽訂采購合同。

3.采購物資的品種繁雜、重復性低：研發性企業需要采購的物資往往各不相同，甚至不是廠家的貨架產品，其本身就需要廠家進行研發和改造后才能使用，因此研發性企業所采購的物資往往存在小批量多品種的情況。例如：企業的XX01項目和XX02項目所需器材的品種都在2000～4000多種(XX01：2372條計劃；XX02：4218條計劃)，且往往多次重復投產。

4.可采購性設計推行緩慢：新型號研制初期由于沒有供應商及采購人員的參與材料的選用與匹配是否合適需要與客戶的多次確認，增加了開發時間和設計成本，削弱了競爭力。

5.供應商評估體系有待完善：目前的采購管理實際上主要停留在日常事務層面，工作多集中在采購訂單的執行、跟催與監督、價格談判、質量問題處理與閉環，對供應商的績效評估及供應商改進等方面相對不足。其中降低成本的手段主要是通過談判與競價、轉換對供應商的威脅、多輪價格談判、延長付款期等方式，盡管這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用將會影響與供應商的長期合作關系，同時會失去供應商的支持。例如：企業在2014年投產的XX03項目,供應商甲的供貨周期在7～9個月；供應商乙和供應商丙的供貨周期在10～12個月。

三、建立精益采購計劃管控機制

根據研發性企業內部推行的精益生產計劃項目,配合XX03項目企業內部推動關鍵性組件的均衡生產，以關鍵性組件產所需物料的采購計劃管理為試點，初步建立起精益采購計劃管控機制：

（一）建立主生產計劃響應機制

根據2017年企業針對某關鍵性組件生產計劃的安排，與精益推進組和相關項目組共同策劃、組織生產計劃安排，按生產節點需求組織好外購外協生產廠家按企業內生產需求，準時入庫并配合物流按需配送：①配合項目組梳理項目采購狀態，及時反饋停產、型號錯誤等問題器材，做到計劃下達后具備可采購狀態；②在項目組準時投產后，組織項目組與主要廠家進行談判、備產、和集中報批，縮短采購周期，為項目準時生產提供物資保障；③對生產過程中出現的問題，采購部門及時組織跨部門協調小組和供應商進行溝通，做到問題不過夜，實時處理。

2017年XX03項目投產到合同簽訂，時間僅用了2-3周；進口器材的首批到貨僅用了4-6周；組件中頭道生產進口器材從尋找貨源到器材到貨，僅用了不到2個月左右的時間(正常流程4-6個月)；整體的變頻組件齊套時間縮短為5-6個月，與以往的齊套時間相比,周期縮短了50%。

（二）采購業務流程優化

對采購方式和業務流程根據采購業務實際情況進行調整和優化：①取消”采購批準文件評審”等不適用的流程,新增競爭性談判采購和封閉式報價采購采購方式,優化直接采購,比價采購,單一來源采購及指定采購的采購方式；②為了加強采購計劃的可執行性，提高工作效率,對于單一來源采購、預計采購金額20萬元及以上或其它關鍵器材，項目經理下達采購計劃前組織采購方案評審，形成采購方案確認文件，采購部門根據文件落實采購業務。

（三）建立供方評價機制

與各配套廠家建立了長期良好的戰略合作伙伴關系，并依據各家的供貨保證能力建立了，完善了供應商的考核機制，建立了<<供應商績效考核管理辦法>>，按季度對各供應商進行合理的評價，擇優選取有實力的供應對任務進行適當的比例調整，定期下發供應商的考核結果，促進供應商的競爭機制，提升供應商的管理能力；例如：在表聲濾波器上，經質量部和項目組等對兩家供應商的實地考察，確認兩家共同承擔，在性能，一致性指標上兩家可以完全互換，在短時間內可以保證20套/年的用量。

（四）開展供應鏈優化管理

優化供應資源、實地調研考察各家合格供應商的生產能力，通過深化精益采購管理等有效手段，提供各家的供應能了和抗風險指標，降低實際供應風險，縮短供貨周期，保障供應質量等。例如：某關鍵性組件在實際生產中用量大，質量要求高，要求供貨周期短，通過與質量部、項目組共同考察，確認了5家具備生產能力的供應商進行機械加工生產,并在生產過程中實時監督，控制質量，保證進度等，特別是在電子束焊接方面，由于精度要求高，國內焊接廠家少，該企業通過成立專業技術攻關小組，解決實際焊接中的問題，有力的保障了生產進度的需求。

（五）持續進行物料現場管理

進一步強化對物料待檢區的現場管理工作，以確保在物料流轉環節不出現計劃延誤、損壞或丟失現場：①物料到所后分類擺放在相應的區域內，在送檢時確保不損壞；②將送檢不合格的器材逐一登記造冊，并按規定擺放相應的位置，有存貯要求的按規定存放；③貨架按期清理、清掃，擺放整齊；④劃分固定的區域擺放手推車等物件。

四、管控機制實施效果

（一）對接收到的采購計劃PDT采購按生產加工先后順序進行管理

對于XX03項目某關鍵性組件投產所需的器材，依據結構數進行器材的采購計劃梳理,按整件的加工順序對所需的外購/外協器材按最長的供貨周期進行管控，實行以PDT采購為中心，對計劃生產周期進行合理的協調，以分管領導和采購采購經理為供應商進行協調的支撐是管理方式，滿足生產計劃任務保證。

（二）按物資類別的供貨周期進行生產前的準備

對生產所需的確定性的器材進行提前備產，與供應商進行可控的互動,以用戶需求時間要求來拉動供應商生產計劃的，將生產所需的時間、品種、數量按精益生產的要求拉動供應商對外購外協器材實現均衡、小批量化、多頻次、準時供貨，供貨周期提供50-60%。

（三）按物資的產地和類別進行管控

對于國產定制器材,與供應商建立戰略合作伙伴關系，對生產工藝進行固化,對廠家的生產能，年度任務量進行合理的評估。對于進口器材，采取供應商庫存制，實行年度計劃，將匯率、資金和庫存風險轉移到供應商中。

五、結束語

經過一年的實踐經驗總結，企業初步梳理出了以精準計劃為前提、以有效供應商管理為保障、以加強內部管理為抓手的精益采購計劃管控機制，并取得了初步成效。但是，我們仍應清醒地認識到，想要推行精益采購不能一蹴而就，需要和生產、研發等業務相結合，進行全面綜合評估和策劃。只有理性分析原因，有效實施應對，才能取得真正的實質性突破。