我國EPC工程總承包現狀分析與對策

文/楊威 中冶東方工程技術有限公司 山東青島 266555

1、我國EPC工程總承包現狀分析

（1）法律法規不健全，制約工程總承包的規范化開展。目前，我國現行的投資管理體制，均是基于設計、施工平行發包(DBB)模式管理理念設計與制定的，經過長期發展，項目管理各個層面法規制度基本健全，項目實施各環節均形成了規范的文件范本和有效的管控機制。而工程總承包在我國已推行多年，但一直沒有專門的法律法規予以規范。工程監理、咨詢、設計、施工企業資質劃分過細，形成行業壁壘，限制總承包企業業務開展范圍；在現行工程招投標管理辦法中，對工程總承包模式招投標也沒有明確條款說明，也沒有適用于工程總承包模式的招標文件范本及標準合同文本；施工許可、質量安全監督、竣工驗收備案等政府監管配套程序尚未及時更新對接。所以客觀上使得國際通行的工程承包形式，由于國內相關法律、法規的不完善及相關政策的缺乏，難以短時間內成為國內建筑市場主流承包模式。

（2）操作層面的指導規范缺失，操作難度大，政策風險、管理風險較大。對于政府投資項目，項目管理、資金使用的規范性、合理性要接受投資部門和管理部門的監管，縱觀我國固定資產投資項目管理法規制度，均無工程總承包方面的制度表述，更沒有相關費用取費標準，概算編制要求及工程總承包費用的成本列支等系統、細化的管理要求；工程總承包項目的發包有原則性意見，可以選擇設計單位牽頭，也可以選擇施工單位牽頭，也可以采用聯合體，不同的模式對于資格設置、評標辦法有不同側重要求，選擇結果對項目后期管理質量至關重要，而相關具體原則、規范、要求、標準缺少操作層面的指導規范；工程總承包合同可以采用總價合同或者成本加酬金合同，具體模式的選擇應用原則仍在實踐過程中摸索；總承包介入是在可研之后還是初步設計之后更為合適，如此等等一系列問題需要業主在前期統籌考慮，業主對于后續項目管理面臨著巨大的不確定風險，面對具體操作處于手足無措的尷尬局面，限制了業主的積極性。

（3）市場發展對于EPC的推廣應用支撐不足。對于業主而言，由于管理體制、操作規范的不完善，總承包模式下其對項目的監管力度有所削弱，且面臨著較大的不確定風險，其應用EPC模式的動力不足。我國已提倡推行工程總承包管理模式多年，對于典型的成功項目，經驗總結、政策建議、管理固化、宣傳推廣等總結、改進、推廣工作仍有所欠缺。工程總承包企業的資質和能力不足亦不能對EPC工程總承包的應用形成有效支撐。投資作為經濟增長的三駕馬車之一，在國民經濟中占有很重要的比重，由于投資規模的穩定增長，工程建設相關單位尚未感覺到生存壓力，尚未形成工程建設行業轉型升級的倒逼機制，工程建設企業向工程總承包企業轉型升級和改革創新動力不足，具有真正意義上的設計、采購、施工綜合資質和能力的企業不多，對于EPC推廣應用的承接和支撐能力整體不足。

2、對策建議

（1）建議進一步完善EP C模式的管理政策與制度。建設行政主管部門制定施工許可、質量安全監督、竣工驗收備案等政府監管配套程序，明確工程總承包企業在基本建設管理程序履行中的主體轉移地位，試行制定總承包企業資質、招投標管理規范、合同規范文本等相關細則，指導從業各方按同一原則和規范實施管理，積累經驗后逐步完善。投資主管部門放寬投資控制原則，允許工程總承包企業通過創新賺取超額利潤。

（2）招標的組織實施?，F行的國家招投標管理體系要求采用工程量清單計價，且必須編制招標控制價。而對于工程總承包模式，項目尚處于方案階段，沒有施工圖，其估算或概算的計算規則與工程量清單計價精度存在較大偏差，難以直接作為招標的投資控制目標。對于政府投資項目而言，工程發包必須按照批復的招標方式進行。批復設計、施工均招標的，可根據擬定的總承包模式進行招標，對于批復施工招標、設計不招標的，可直接委托設計單位為總承包單位，再由總承包單位組織施工招標。關于投資規模的控制，對于有較成熟行業應用經驗的項目，可采用編制模擬清單的方式通過招標競爭確定方案和單價，對于建設工藝對成本起決定性的項目，可通過招標競爭確定方案和總價，對于建設標的明確、簡單的項目，可通過招標直接確定隊伍和總價，與施工總承包類似。招標的組織模式應根據項目特點綜合考慮后選擇合適的組織模式。

（3）合同條款與價款。工程總承包模式雖然是由總承包單位負責項目的投資、進度、質量、目標，對于復雜項目、長周期項目，產生重大變更或不可預見情況時，業主和總承包單位或分包單位之間仍然可能產生糾紛，影響項目的投資控制目標，建議業主對合同風險條款給予高度重視，約定價款調整機制等風險控制條款。對于總承包合同的價款確定方式，與招標組織模式密切相關，以采用總價合同或者成本加酬金合同。對于通過招標約定單價的，建議采用成本加酬金合同，對于通過招標對總價進行充分競爭的，建議采用總價合同。

（4）建議業主重視項目實施過程的監管。工程總承包模式下，業主雖然對建設工程、項目管理、協調等業務進行了委托，但并不是對責任和風險的全部轉移，業主仍然是項目的責任主體，建議業主加強項目實施過程的監管，在進度款支付、結算等環節加強審核，在項目完工時委托中介機構對總承包單位進行審計結算，增強責任意識，降低管理風險。

結語：

工程總承包對于建筑行業的發展具有重要意義，對于業主減輕管理負擔、釋放管理風險、實現投資管理控制目標具有顯著的綜合效益，然而目前我國工程總承包的管理體系、市場發展尚不健全，應用各方可能還存在畏難心理，工程總承包模式在我國建設工程領域仍然在探索和推廣階段。