芻議BT模式下項目的成本管理

文/李偉濤、張強、趙琪 中車山東機車車輛有限公司 山東濟南 250022

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展及國家宏觀政策的影響，BT模式作為一種新型的融資形式在政府的非經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施項目上應用越來越廣泛。這給施工企業(yè)帶來的不僅是機遇同時也是挑戰(zhàn)。施工企業(yè)能否在激烈的市場競爭中取勝，獲得應有的利潤，關(guān)鍵在于企業(yè)要有行之有效的成本管理措施。

1、BT模式下的項目特點及存在問題

1.1 BT模式下的項目特點

1.1.1 BT模式的定義

BT是英文Build（建設(shè)）和Transfer（移交）縮寫形式，意即“建設(shè)--移交”，是政府利用非政府資金來進行非經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的一種融資模式。 BT模式是BOT模式的一種變換形式，指一個項目的運作通過項目公司總承包，融資、建設(shè)驗收合格后移交給業(yè)主，業(yè)主向投資方支付項目總投資加上合理回報的過程。

1.1.2 BT模式的重要意義

通過BT模式可以使地方政府未來的財政性收入即期化，緩解財政資金的暫時性短缺，有效擴大內(nèi)需，拉動地方經(jīng)濟增長；可以合理引導民間資本的投向，提高了資本利率；可以合理優(yōu)化資源配置，分散項目風險[1]。

1.2 BT模式下項目成本管理問題

1.2.1 施工單位成本控制難度大

BT模式是政府利用非政府資金從事非經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)，屬政府公益性項目，其投資效益只能在使用中體現(xiàn)。政府在項目的實施過程中對工期及工作項目都會經(jīng)常有所干預，這就大大增加了施工單位在成本控制上的難度。

1.2.2 建設(shè)期的產(chǎn)權(quán)界定不清晰，缺乏有效的成本管理體系

施工單位的項目管理人員缺乏成本管理的意識，在項目管理過程中沒有針對性，缺乏協(xié)調(diào)性，沒有形成完善的權(quán)責利相結(jié)合的成本管理體系。

1.2.3 項目涉及單位眾多，溝通協(xié)調(diào)難度大

BT模式中，涉及到的項目相關(guān)單位很多，很多參建方會出于個體利益考慮而損害項目的整體利益。如BT方在保證質(zhì)量的前提下希望施工承包方的報價盡可能低，而施工承包方則要保證自身的最低盈利標準，而采取相應有損BT方的策略。

1.2.4 忽視項目的全過程成本的管理

全過程成本是指為實現(xiàn)項目目標工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。在BT模式下，施工單位往往只重視施工過程的成本控制，而忽略企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理，無法實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化[2]。

2、BT模式下加強施工成本管理的措施

2.1 建立完善的成本管理體制

建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而項目成本核算制則是項目管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。

明確施工企業(yè)中的各個成員在工程項目施工過程中應當承擔的職責，以及所擁有的職權(quán)，將項目的成本管理目標層層分解，落實到個人；將成本管理目標的落實和經(jīng)濟責任制考核相掛鉤，提高員工參與成本管理的積極性。

2.2 加強項目的成本預測、預控能力。

項目成本管理要著眼于未來，要求項目通過制定科學的成本預測計劃，進行成本預算，并嚴格按照成本預算執(zhí)行，充分挖掘項目內(nèi)部潛力，制定出目標成本，然后在項目實施過程中，對成本指標加以有效控制，客服盲目性，提高預見性，引導項目施工人員努力實現(xiàn)成本目標。

2.3 加強合同管理，提高合同的履約能力。

在簽訂施工合同后，公司的合同的管理人員應將合同內(nèi)部的重要部分對相關(guān)部門做出解釋說明，使得各部門清楚合同規(guī)定的管理程序，了解合作人的合同責任以及各層次的經(jīng)濟責任等，為順利執(zhí)行合同內(nèi)容打下良好的基礎(chǔ)。同時將合同責任進行分解、落實到各個部門，使得各個部門明確工作范圍及責任，在部門內(nèi)部，將合同責任落實到個人[3]。

在工程實施過程中，要緊盯合同內(nèi)容，避免因違反合同規(guī)定而遭受經(jīng)濟損失，也利用合同積極做好簽證和變更等工作。

2.4 選擇好勞務分包方。

選用的勞務隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務分包方。勞務分包實行招投標制度，合理確定勞務分包價格，避免項目合理利潤的流失。

2.5 加強材料及施工機械的管理。

工程項目的材料管理必須是全方位、全過程管理。在合同簽訂后要將經(jīng)過審批的施工預算作為材料需求計劃的依據(jù)，同時也是操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。材料采購實施招標，采購時采用“總量訂貨，分批采購”的方式避免積壓和浪費。

工程施工期間的施工機械特別是大型施工機械的使用，要與工程施工密切配合，避免不必要的窩工損失。

2.6 提高項目承包班子的整體素質(zhì)。

項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的授權(quán)委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果項目管理層人員素質(zhì)整體偏低，將直接影響整個項目的管理水平。因此，要想方設(shè)法提高項目管理人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學習，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。

結(jié)語：

項目的成本管理是一項復雜、系統(tǒng)的工程，特別是在BT模式下的項目成本管理，有很多事情值得我們?nèi)ヌ接?。只有在遵循法律法?guī)的前提下，不斷地完善自身管理系統(tǒng)，對施工中的各項工作進行合理的組織，并將工作的重點放在加快工程的進度、提高工程質(zhì)量、降低施工成本、提高安全意識等各個方面，本著責任重于泰山的觀念，才能實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、精品工程。

總之，我們進行項目的成本管理，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，合理補償施工耗費，保證企業(yè)生產(chǎn)的順利進行，促進企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，在競爭日趨激烈的BT項目上提升企業(yè)整體競爭力。