塞氏企業(yè)：許一個(gè)烏托邦的未來

馮婭妮

案例

有這樣一家企業(yè)：它是制造了上千種產(chǎn)品的家族企業(yè)：

但這里卻沒有規(guī)章制度、沒有審計(jì)，甚至沒有正式的組織結(jié)構(gòu)圖;

多年來，很多知名企業(yè)的高管們都會(huì)慕名而來;

這是一家靠離心機(jī)制造起家的傳統(tǒng)企業(yè)，卻成為了年輕人都想去的奇葩公司。這就是里卡多·塞姆勒和他的塞氏企業(yè)……

上世紀(jì)八十年代，搖滾青年塞姆勒從父親手中接管了這家公司，在精神底層注入了平等、開放的思想，在企業(yè)的文化層面建立了自由、民主的土壤，在組織層面打破了傳統(tǒng)、死板的金字塔結(jié)構(gòu)，將原來瀕臨滅亡的企業(yè)打造成一個(gè)烏托邦并走向繁華。

雖然巴西經(jīng)濟(jì)萎縮，塞氏企業(yè)還是逆流而上。塞姆勒認(rèn)為這一切的背后。主要是由于沒有浪費(fèi)最偉大的資源——員工。

搖滾青年，拆掉塞氏

在一次訪問中，塞姆勒的父親被巴西的發(fā)展前景所吸引，并在此建立了塞氏企業(yè)，生產(chǎn)離心機(jī)而后發(fā)展成造船設(shè)備供應(yīng)商。幾經(jīng)周折，塞姆勒接手了塞氏。

此時(shí)巴西的經(jīng)濟(jì)開始衰退，造船業(yè)遭到重創(chuàng)，這對(duì)于90%的生意都和船用品相關(guān)的塞氏來說是致命的。禍不單行，塞姆勒又存一次活動(dòng)中突然昏倒，此時(shí)的他患有咽炎、胃炎、貧血……一直以來塞姆勒都充當(dāng)著“火車頭”的角色帶領(lǐng)塞氏奔跑，但此時(shí)的他已經(jīng)帶不動(dòng)了。

塞姆勒在病中反思后，下定決心要進(jìn)行組織變革，在嘗試了職能式、矩陣式等組織結(jié)構(gòu)均無(wú)效后，決定直接拆掉塞氏。因?yàn)樗嘈湃藗冎挥姓J(rèn)識(shí)周圍的大部分人時(shí)，才能把自己的潛能都發(fā)揮出來，而這一股不會(huì)多于150人，一旦超過這個(gè)限度就會(huì)將其拆分。

如果可以隨意選擇，你最想去什么公司？Google、微軟、BAT？在巴西，答案幾乎是唯一的——塞氏企業(yè)。

結(jié)果呢，拆分后的工廠在經(jīng)濟(jì)繁榮和寒冬中的盈利性都有所提高，可見規(guī)模經(jīng)濟(jì)是一個(gè)被過度高估的概念。

自組織，旋轉(zhuǎn)金字塔

盡管塞氏簡(jiǎn)化了組織結(jié)構(gòu)，但員工仍抱怨有太多老板，內(nèi)耗嚴(yán)重。而問題的核心是金字塔，這也是現(xiàn)代企業(yè)的基本組織原則。金字塔越往上走越狹窄，獎(jiǎng)勵(lì)少數(shù)人不斷晉升卻打擊多數(shù)人的士氣。塞姆勒在想為何不讓刻板的金字塔旋轉(zhuǎn)起來呢？于是他設(shè)計(jì)了一個(gè)基于同心圓的新組織結(jié)構(gòu)。

塞氏的圓環(huán)結(jié)構(gòu)

顧問負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)總體政策和戰(zhàn)略，并激勵(lì)第二圓環(huán)的合伙人。合伙人是幾個(gè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，也是真正經(jīng)營(yíng)公司的人。在第三圓環(huán)的伙伴是其他員工，比如操作員、銷售員等。三個(gè)圓環(huán)為塞氏的人才池，按項(xiàng)目需求隨時(shí)調(diào)用。而協(xié)調(diào)人可自由調(diào)動(dòng)并指揮5-20個(gè)合伙人做項(xiàng)目。

該模式實(shí)際上就是讓各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)跨越部門邊界調(diào)動(dòng)資源，形成項(xiàng)目小組，突破公司若干業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將人作為配置資源的中心。從而盤活企業(yè)內(nèi)外的資源。

那如何做成決策呢？主要依靠?jī)煞N會(huì)議，項(xiàng)目?jī)?nèi)的問題帶到周一例會(huì)上，而影響塞氏整體的決策帶到周二例會(huì)上。圓環(huán)結(jié)構(gòu)下的“交通堵塞”變少了，塞氏正全速前進(jìn)。

民主調(diào)配，官兵互選？

在這種自組織中，職位上的任職者又是如何來的呢？他們的人員招聘、淘汰又是如何決定的呢？塞氏打破了原有的人力資源調(diào)配模式，不是由過去的上級(jí)調(diào)配，而是由下級(jí)調(diào)配。無(wú)論是雇傭新人、提拔員工還是項(xiàng)目?jī)?nèi)的人員流動(dòng)都需經(jīng)過群體決策。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)也不是高枕無(wú)憂的，每半年都要接受匿名評(píng)估，如果得不到70%的肯定就要走人。

那么，員工在這件事上扮演著如此關(guān)鍵的角色，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)打人情分而導(dǎo)致錯(cuò)選？其實(shí)這種員工打分需要民主的企業(yè)文化，同時(shí)員工也認(rèn)識(shí)到自身利益與公司利益是相掛鉤的，只有他們部門成功了，才能保證他們繼續(xù)領(lǐng)到利潤(rùn)共享的工資，甚至是普通工資。

自定薪酬，對(duì)賭市場(chǎng)

塞姆勒叫來了自己的秘書，問到“你要掙多少錢就能使你早上上班時(shí)感到自己的待遇不錯(cuò)，以至于你不會(huì)想找其他工作呢？”沒錯(cuò)，此時(shí)的塞姆勒正嘗試讓員工自定薪酬。為此，他親自設(shè)計(jì)了評(píng)估表并提供塞氏工資調(diào)查表和咨詢公司編纂的國(guó)家調(diào)查數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)。

之后，塞氏又提出了更大膽的點(diǎn)子——風(fēng)險(xiǎn)工資。員工選擇將工資降低25%，若該年度公司效益好，將得到原工資的125%;反之，只有75%。這使塞氏的部分人力成本隨盈虧狀況浮動(dòng)。

此外，塞氏還有一個(gè)與眾不同的利潤(rùn)共享計(jì)劃，每季度計(jì)算出每個(gè)自治單位所賺利潤(rùn)的25%，并分給該單位的員工，然后他們集體決定如何分配這些利潤(rùn)。

其實(shí)塞氏企業(yè)的基本薪酬、風(fēng)險(xiǎn)工資、利潤(rùn)共享計(jì)劃分別對(duì)應(yīng)了企業(yè)與員工之間的3種關(guān)系：雇用、外包和合伙人關(guān)系。這種薪酬模式屬于大膽的革新，將員工的利益與公司的利益掛鉤，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏。

衛(wèi)星計(jì)劃，塞氏再裂變

巴西經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，塞氏的銷售額下降40%并且看不到很快好轉(zhuǎn)的跡象。為應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)寒冬，塞氏決定將基礎(chǔ)制造業(yè)外包出去。但相對(duì)于外部合作，塞氏更愿意將業(yè)務(wù)外包給最熟悉的人——塞氏員工，幫助他們開辦自己的公司，從雇員變成平等的合作伙伴。“衛(wèi)星計(jì)劃”就這樣誕生了。

會(huì)議室外的佩德羅踱來踱去。此時(shí)他正面臨著一生中最大的決策。佩德羅在1979年加入塞氏，是一名技術(shù)熟練的老員工。塞氏將他列入衛(wèi)星計(jì)劃中，建議將其團(tuán)隊(duì)分為兩部分，一半繼續(xù)留在塞氏，另一半創(chuàng)建衛(wèi)星公司。

佩德羅思考后給出了答案，“好吧，我做。”從此，他的生活發(fā)生了極大的改變。過去在塞氏，佩德羅每天準(zhǔn)時(shí)下班;現(xiàn)在在自己的衛(wèi)星公司，他的妻子經(jīng)常晚上要來送咖啡，晚上回家時(shí)佩德羅還要帶文件回去。

就這樣，塞姆勒通過推動(dòng)員工自主創(chuàng)業(yè)，將塞氏企業(yè)變成了平臺(tái)。顯然，這種開放的組織結(jié)構(gòu)能夠盤活以人為中心的各種資源。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，例如海爾、萬(wàn)科都在嘗試這種裂變式創(chuàng)新。這些企業(yè)與塞氏都意識(shí)到了一點(diǎn)：如果在未給予足夠支持的前提下，強(qiáng)行將員工放入市場(chǎng)化的賽道，顯然屬于一種賭博式的“無(wú)根創(chuàng)業(yè)”。塞氏的衛(wèi)星計(jì)劃與國(guó)內(nèi)的實(shí)踐者一樣，都會(huì)在可控的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)為創(chuàng)業(yè)者們提供足夠的支持。

雖然巴西經(jīng)濟(jì)萎縮，塞氏企業(yè)還是逆流而上。塞姆勒認(rèn)為這一切的背后，主要是由于沒有浪費(fèi)最偉大的資源——員工。

點(diǎn)評(píng)：推廣平臺(tái)型組織不能只是講故事

塞氏企業(yè)似乎運(yùn)用了一種近乎“烏托邦”的管理方式實(shí)現(xiàn)了成功。細(xì)想塞氏的背后有很多不可或缺的前提條件。

首先，塞姆勒的個(gè)人價(jià)值觀。搖滾青年的價(jià)值觀是自由和平等，對(duì)金字塔森嚴(yán)的等級(jí)制度極為不認(rèn)可，所以催生了塞氏的多次變革：其次，塞氏屬于家族企業(yè)，塞姆勒對(duì)塞氏足夠了解。并且有權(quán)利進(jìn)行大刀闊斧的改革：再次，所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，塞氏的變革也是在一次次經(jīng)濟(jì)寒冬下的應(yīng)對(duì)之策。

按照塞氏企業(yè)的描述，他們顯然屬于“平臺(tái)型組織”。從事“平臺(tái)型組織”研究的先鋒學(xué)者穆勝博士認(rèn)為，“平臺(tái)型組織”應(yīng)該具備三層構(gòu)件，而塞氏顯然符合：一是有“資源洼地”。即衛(wèi)星公司在塞氏平臺(tái)上獲取資源的價(jià)格要低：二是有“共享機(jī)制”，即塞氏的三層薪酬結(jié)構(gòu)給予了員工更為合理的報(bào)酬：三是有“精神底層”，即塞姆勒注入的自由、平等、開放的價(jià)值觀。

那么，這種管理方式究竟是一個(gè)“故事”還是一個(gè)“模式”呢？

筆者通過各種途徑查閱資料，能夠了解塞氏的主要是《塞氏企業(yè)》這本書，而該書作者就是塞姆勒本人。書中對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)成果也是語(yǔ)焉不詳。由于塞氏并非上市公司且其官網(wǎng)也未披露相關(guān)的數(shù)據(jù)，具體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)難以確定，在一定程度上削減了本案例的公信力，導(dǎo)致其更像一個(gè)故事。

細(xì)讀下來。筆者對(duì)于塞氏的管理模式有兩點(diǎn)質(zhì)疑：

一是，對(duì)于薪酬模式的陳述語(yǔ)焉不詳。案例講述的更像是和“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”一樣的簡(jiǎn)單道理。不要忘了，家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制曾經(jīng)被引入工業(yè)領(lǐng)域，但最終失敗。究其原因，農(nóng)業(yè)是簡(jiǎn)單協(xié)作，一個(gè)農(nóng)民、一塊地就是一個(gè)“企業(yè)”，可以“承包”。但工業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的協(xié)作系統(tǒng)，協(xié)作節(jié)點(diǎn)之間的價(jià)值分割異常復(fù)雜。塞氏的多元化經(jīng)營(yíng)如此復(fù)雜，其薪酬體系必然是一個(gè)更加復(fù)雜的體系，且針對(duì)不同業(yè)態(tài)有精細(xì)化設(shè)計(jì)。但在案例中，我們期望看到的“精彩信息”（如果他們有實(shí)踐的話）被簡(jiǎn)單的道理一筆帶過。顯然不符合邏輯。

二是，塞氏的業(yè)務(wù)缺乏戰(zhàn)略協(xié)同性。塞氏從制造業(yè)盲目大舉進(jìn)軍服務(wù)行業(yè)，包括環(huán)境咨詢、設(shè)施管理、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)等。這種非相關(guān)多元化是為了避險(xiǎn)，但戰(zhàn)略協(xié)同性很差。目前采用這種模式的企業(yè)越來越少，即使業(yè)務(wù)復(fù)雜也會(huì)有自己的主軸線，例如海爾是“物聯(lián)網(wǎng)智能家居”、萬(wàn)科是“城市配套商”。而在筆者看來，塞氏的業(yè)務(wù)并沒有一條明確的主軸線。均處于散點(diǎn)的狀態(tài)。這不僅導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)加大。也導(dǎo)致了各大業(yè)務(wù)不能“生根”。缺乏來自平臺(tái)的支持，導(dǎo)致平臺(tái)型組織“孵化裂變”的商業(yè)模式目的不能實(shí)現(xiàn)。