論超大規模地鐵網絡下車輛專業管理的轉型發展

陳依新

中圖分類號：F57 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）11-076-03

摘 要 上海地鐵網絡2020年達到800公里，車輛數達到7000輛，運維單位也有4家，車輛架大修委外。為實現車輛運維國際一流水平，目前車輛運維的主要單位上海地鐵維護保障公司車輛分公司提出了一系列戰略轉型規劃和目標。

關鍵詞 地鐵網絡 車輛 管理

一、背景

車輛分公司隸屬于上海地鐵維護保障有限公司，是以上海地鐵車輛的全壽命周期管理為主體任務的專業管理分公司。現有2400余名職工、運維889列5346節車、15條線路640公里。2012年以來，申通地鐵集團戰略調整，分公司承擔的列車架大修業務劃轉給了四家合資公司：申通龐巴迪、申通南車、申通北車、SATCO（上海阿爾斯通交通設備公司）。2013年，上海地鐵10號線采用了運維一體化管理模式，由上海地鐵第一運營公司承擔了該線路車輛的日常運營和維修職責。2016年，申通龐巴迪全面接管了上海地鐵12號線車輛的運營維護任務。

二、SWOT分析

識別分公司在內外部環境中所獲得的機會和面臨的威脅，同時分析分公司組織架構、人力資源、業務管理等，識別出了分公司的自身優勢以及劣勢。（如表1）

三、轉型發展規劃與考量

車輛分公司承擔集團車輛專業管理的主體責任，根據分析，分公司提出要積極改進管理模式，有所為，有所不為，不能大包大攬，也不必大包大攬。需要在宏觀層面加強資源統籌能力、技術管理的覆蓋能力以及標準化建設的推進能力，以進一步發揮出上海地鐵近25年的車輛運維經驗，發揮車輛數量帶來的規模效應，發揮所有車輛專業管理單位的力量，形成合力，使管理及技術更上一層臺階。主要實現四大目標：文化統領、資源統籌、標準統一、管理統領。

（一）文化統帥

長期以來，地鐵維保承載乘客的期望，政府的要求，以及自身發展的需求，形成了“精檢細修，優質供車”的文化，這一文化，是有普適性和傳承意義的，可以適用于地鐵車輛運維所有企業。

（二）資源統籌

網絡及規模化的優勢在于能夠通過集中資源并統一調配以達到集約化使用的目的，防止資源分散使用，大量閑置。車輛資源的統籌包含資金統籌、維修計劃統籌、備件統籌及網絡級應急搶險資源的統籌等。

（三）標準統一

發揮標準在網絡化管理中的引領作用。標準化工作包括部件及技術選型標準化、信息標準化、KPI標準化及管理標準化等體系建設。

1、信息標準化。建立一個唯一的平臺以獲取所有的車輛信息并進行使用。同時，使用一個平臺能夠對所有車型的數據進行綜合分析和專家決策。

2、KPI標準化。車輛績效管理應當通過統一的技術及經濟指標考核來衡量車輛專業管理水平。5分鐘晚點作為車輛質量反映到運營水平的主要指標，還需要進一步細化全方位的指標族來評判車輛的質量，如平均無故障公里數，平均無運營故障公里數，百萬公里清客次數，百萬公里救援次數等，以及針對系統及部件的分指標。只有統一的RAMS（可靠性、可用性、可維修性、安全性）指標體系才能進行比較及分析，使指標體現出價值。車輛分公司已經建設了完善的列車級、子系統級和關鍵零部級RAMS管理體系及指標，這些指標能夠用于評估總體車輛運營質量，新車質量及架大修質量，指導制訂維修策略。

3、管理標準化。包括建設和維護標準化車輛檢修庫、貫標、現場HSE、標準化文件，將降低車輛專業管理的難度及復雜程度，減少接口反復協調工作，統一車輛專業面貌。車輛分公司在最近幾年中，已經發布了1602個標準化文件。

（四）專業統領

車輛分公司作為申通地鐵集團下屬的車輛全壽命周期的管理單位，累積了豐富的經驗和優勢。

1、車輛分公司掌握了各車型車輛狀態的一手數據，對于車輛的總體狀態把握十分全面，有能力制訂出符合車型特點的同時又兼顧大局的維修策略，做到標準統一，個性差異。另一方面，車輛的日常維護時間占到了全壽命周期98%的時間窗口，架大修占2%不到，車輛分公司需要對所有這些工作進行管理、協調及實施。

2、車輛分公司已于2016年起啟動了車輛智能運維信息工程，這一工程需要將所有車輛信息綜合在一個平臺下進行使用及分析，工程的建設需要在新車項目、日常檢修及架大修項目中綜合供應商及業務相關單位一起努力推進，這一平臺的建設、數據導入和后期維護，這是其他運維單位做不到的。

3、專業技術管理覆蓋方面，車輛專業管理可以發揮由點及線及網的優勢。在一條線路一個車型發生的故障要能夠消除在其它線路其它類似車型發生的可能性。針對一個車型、一種設備的問題的深入分析，形成的改進意見，能夠迅速輻射到網絡內所有同類車型或設備上去，形成整個車輛專業共識。

其它車輛運維單位，無論某條線屬于哪家公司管理，從專業管理上講都是車輛全壽命周期管理的重要環節。在總體管理中，車輛分公司對其規程、可靠性標準、重要整改項目、技術支持、風險項、新車及架大修項目應進行專業管理的宏觀覆蓋，牽頭專業統領作用無可替代。

綜上所述，這些是車輛分公司在超大網絡情況下專業管理統領的獨特優勢，放棄可惜，惟有加強。

四、網絡層面的四項措施

（一）建立車輛智能運維大數據中心

搭建車輛數據中心，以形成大數據分析能力，提高列車可靠性為基礎的RAMS體系，達到在一個平臺下對所有車輛的運行及管理狀態進行實時監控及分析。車輛智能運維信息工程需要實現車地高速無線傳輸，通過對所有圍繞車輛的數據進行采集，其綜合運用將對運維方式產生變革性的影響。智能運維信息平臺功能強大又具有通用性，各類車型統一數據標準后就可以接入，這樣，整個一列車無論經過誰的手維修，經過多少次維修，履歷完整，實現全壽命周期管理。

（二）建立車輛備件的統籌管理體系

通過統籌管理，以期降低每個維護單元的備件資金占用量，集約使用。管理對象包括新車備件、日常備件、故障件和計量件。

（三）所有車輛維修規程的歸口管理

通過規程的統一管理、技術整改的覆蓋、技術通知等方式，以達到經驗的共享，尤其是故障分析以及整改經驗的共享以提高總體車輛可靠性水平，結合整體維修計劃，使靜態維修規程向動態維修規程轉化。

（四）搭建車輛部件檢測中心

車輛分公司將制訂車輛部件可靠性指標及經濟性指標，并指導供應商提供優質合格部件，搭建自有檢測平臺對部件或整車質量進行檢測，包括受電弓、閥類、風機、空壓機、電機。與主要供應商合作檢測，包括制動控制單元、繼電器、齒輪箱、車門、減震器、車鉤等。當然，也可利用社會專業資源，通過合作方式，利用其檢測平臺，比如空調系統，表具。

五、線路層面的四項措施

（一）新技術應用

以列車在線綜合檢測和車地無線實時數據傳輸、電子履歷、物聯網、移動點巡檢、檢修平臺可視化“鷹眼”系統為基礎的新技術在線路應用。

目前，車地無線信息傳輸已在3條線240列車11種車型試點。在線軌旁綜合檢測系統已在17號線朱家角基地、金橋基地落地。“鷹眼”系統在8條線路實施。振動沖擊檢測平臺在16、4、11號線落地。平輪軸溫檢測平臺、受電弓在線檢測、軸承在線檢測、軸溫檢測系統整合已經完成。

（二）以推行動態規程、日檢過渡到多日檢、均衡修升級版

線路管理部成為車輛具體項目的歸口管理單元。特別注意把列車制式類同、相似的線路車輛集中到一個線路部內，線路部內部技術人員整合，備品備件共享，維修力量整合，成為全面預算管理的最小核算單元，增加線路部的自主性。同時，管住中間，延伸兩頭。“中間”是指線路部本身所承擔的線路日常維修，部件的集中共享維修，保證列車可靠性、可用性。“兩頭”的一頭指新車項目，線路部運用車輛使用積累的經驗，反哺新車設計，向供應商提出新的功能需求，派人參與新車項目。另一頭指架大修項目，時刻關注項目進程、質量、履約情況。

（三）建設車輛專業三支人才團隊

每5年制定一輪人才規劃，“梯隊批量”和“量身定制”結合，形成以運維平臺分析管理團隊、專家咨詢決策團隊、高技能維修團隊為核心團隊的人才進步策略，達到人才倍增。

六、班組及崗位層面的兩項措施

（一）建設標準化班組

形成以精益化現場，工匠、技師工作室，高技能復合型人才為基礎的基層維修隊伍，培育精檢細修文化。

（二）確定崗位自主維修能力

構建崗位勝任力模型，進行員工崗位能力評估，配置相應的維修設施設備、智能工具箱和個人工器具，進行績效管理。

七、生產組織的新特征

標準化：設備和車輛技術條件、運用和檢修規范、系統評估標準、全壽命質量管理，救援搶險體系等。

信息化：業務平臺、自動倉儲、智能物流、鷹眼系統、無紙化辦公、電子臺賬、云端登陸等。

物（車）聯網：在線診斷、系統設備互聯、射頻識別、智能工具、自動工具和物料管理、遠程訪問等。

移動端：有線終端、無線手持、RFID掃碼、指紋登陸、生產輔助APP等。

大數據：7500輛電客車輛、超大規模網絡基地系列段場工藝設備、輪軌狀態、弓網狀態、備品備件、計量器具、工器具等。

八、指標提升

集約共享和創新驅動是網絡化運維的必然選擇，車輛專業到2020年主要KPI指標應有顯著的提升。規劃平均無運營故障里程數從6萬公里提升至10萬公里，車輛可用率從95%提升到97%，人車比從0.60降低到0.45。

預計到2025年，地鐵達到1000公里，車輛智能檢修模式成熟，實施預見性維護，實現智慧工匠、智造車輛、智能運維，智聯地鐵。

參考文獻：

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