運用平臺思維提升企業營銷能力

王 超

〔中國石化銷售股份有限公司 北京 100728〕

近幾年，成品油市場環境發生了巨變，國家政策不斷調整，市場化進程加快，成品油市場進入了新常態，資源供大于求，市場競爭異常激烈。與此同時，互聯網快速發展，各種新型營銷模式不斷涌現，沖擊著傳統的營銷模式，給成品油銷售企業帶來很大挑戰，迫切需要打破傳統思維模式，開辟新的“藍海”，為企業發展帶來新的活力。本文對當前成品油市場所面臨的形勢進行了分析，對平臺思維進行了思考，并對如何運用平臺思維提升企業營銷能力進行了探索。

1 環境巨變

1.1 市場的變化

2015年之前，國內成品油市場處于供求基本平衡或供不應求狀態。近年來國內成品油市場呈現消費增量不足、資源嚴重過剩、競爭日益加劇的“新常態”，油品經營環境進入了一個“再平衡”的過程。國內經濟增速仍處在中高速平臺，但成品油需求結構性調整加快，增速放緩。其中，隨著乘用車保有量規模增長的放緩，預計汽油增速逐步放緩；采礦、制造、建筑等主要用油行業消費將進一步下滑，預計柴油和燃料油需求規模逐年下滑。與此同時，原油和成品油進口和使用雙權放開后，國內煉油產能快速擴張，加上走私油、調和油、非標油等充斥市場，資源過剩進一步加劇。

1.2 政策的變化

原油進口、使用的雙權放開使成品油市場化改革往前邁了一步，進一步加快了整個行業的市場化進程,有利于成品油資源的合理配置。資源緊張的概率大大減少，消費者的選擇面越來越寬。2018年國稅1號公告發布，主要目的是加強成品油消費稅的征收管理，對生產、批發、零售實行全流程稅收監控管理，對成品油市場的規范和競爭都起到積極作用。從直分銷角度看，一些用油企業因為稅票需求將轉向主營單位采購油品，是成品油直分銷企業走出去、沖上去搶奪市場的有利時機。但目前國家對民營油企、加油站的相關涉稅監控還存在盲區，導致汽油帶票資源價格大幅上漲，汽油帶票與不帶票銷售價差不斷拉大。

1.3 競爭的變化

隨著國內成品油市場資源供大于求矛盾的加劇、批零價差拉大，上游地煉、民間游資等多方進入市場逐利，社會單位集團化、規模化抱團發展，兄弟企業、外資公司也加快搶灘布點，價格競爭此起彼伏，國內成品油市場主體多元化局面已經基本形成，多頭競爭格局基本建立。加之“國標與非標、合法與非法”的競爭局面不斷加劇，當前國內的直分銷市場已發展成為多頭競爭的局面。隨著市場的放開，未來競爭對手還將不斷涌現，而非正規市場則是不公平、不對稱的市場競爭模式，由于高額利潤驅使，地煉不帶票資源、調和油、輕循環油、走私油等非正規渠道的油品不斷蠶食鯨吞正規油品的市場份額。

1.4 客戶的變化

隨著市場環境的變化，加之信息化手段越來越豐富，市場越來越透明，客戶的議價能力和購買行為等也隨之發生較大的變化，從單一供應商采購轉變為多頭采購。受市場供需形勢以及經濟形勢等因素的共同影響，企業對于成本的控制越來越嚴，“貨比三家”或以招投標形式購買油品的客戶越來越多。從零散采購轉變為集中采購。許多企業將分批次零星采購改為一次性集中采購或同行業的企業以成立協會等形式組成聯合體進行統一采購以提高議價能力。從關注品牌、質量轉變為關注性價比。客戶對油品的價格敏感度越來越高，同時，對油品供應商提供的綜合服務要求也越來越多，需求更加多元化、個性化，比如靈活的結算方式、配送服務、包賠損耗等，物美價廉成為企業的選擇依據。

2 對平臺思維的理解

平臺是互聯網時代的驅動力，平臺思維就是開放、共享、共贏的思維。平臺模式的精髓在于打造一個多主體共贏互利的生態圈，核心是創造更多的連接和賦能，善用現有平臺并讓企業成為員工的平臺。所以，當今的商業競爭的最高境界，就是把自己打造成擁有入口能力的平臺型企業，最終實現精準營銷。

近年來，互聯網發展持續釋放經濟和社會價值，移動互聯加快了提升消費者的數字化水平，各類消費需求向線上滲透，不斷挑戰傳統商業模式。原有的信息不對稱優勢、渠道優勢、品牌優勢、物流優勢、成本優勢等都在逐步削弱。互聯網經濟有利于傳統產業挖掘現有線下網絡優勢，打造線上線下互動的新零售商業模式；但如果不抓住時機，付諸行動，一旦被競爭對手搶先用互聯網手段參與競爭，很可能因此遭到沉重打擊。一些跨界銷售企業已經利用智慧互聯互助平臺，將觸角伸到了私人加油站及終端用油企業，在成品油市場分得一杯羹。

“平臺+N+用戶”營銷平臺的核心思想就是“以現有平臺資源為中心，以為用戶創造價值為核心目標，跨界融合、連接一切第三方，整合各方優勢資源，實現各方互利共贏”。平臺代表油品銷售企業的一切可以用于與第三方開放、共享和整合的資源。如我們的客戶資源、加油站網絡、便利店網絡、現金流、交易記錄等；平臺中的“N”代表與平臺利益相關的第三方，“N”可以是競爭對手、可以是合作伙伴、也可以是其它平臺或工具；平臺中的“用戶”是廣義的用戶概念，包含了現有的用戶、第三方的用戶、平臺開發的新客戶、潛在客戶及企業內部客戶，形成的共同用戶群體；平臺中的“+”既代表了跨界融合、連接一切，也代表了創新用戶體驗、增加用戶價值。依托現有網絡平臺和品牌，通過品牌戰略合作、廣告宣傳推廣合作、商品服務配套銷售等方式搭建公司與客戶、客戶與客戶之間資源共享平臺，充分挖掘客戶價值，實現互惠互利，既拓展成品油市場，又為客戶提供增值服務，構建全產品營銷產業鏈，倍增企業平臺和品牌效益。

平臺思維需要整合內部資源，增強企業自身創新能力。成品油直分銷市場未來競爭的不僅是油品價格、質量，更多的是綜合服務能力以及客戶體驗。直分銷客戶不僅僅是直分銷客戶，也是零售客戶；不僅僅是油品消費者，也是多品種的消費者。要改變直分銷固有的經營模式，實現從油品銷售商向綜合服務商轉型。通過與零售和非油配合，開展批發、零售、非油聯合營銷模式，拓展職能，賦予客戶經理直分銷油品銷售、非油銷售、IC卡充值銷售等多種角色，增強內部互補性，增強外部客戶粘性。通過與銀行合作，為信用客戶提供第三方銀行服務。為客戶提供主動配送、上門辦卡等多元服務，開辟客戶維系新渠道，實施體系化服務管理，改變同質化競爭局面。推進線上微店和微信平臺建設，提供多樣增值商品和服務，精心維護電子商務渠道，加強線上與線下互動營銷和融合，便捷客戶服務。

3 運用平臺思維的探索

平臺經濟時代的到來，呈現出顛覆性的趨勢。聚合平臺將供求雙方聚集在一起，買賣雙方借助互聯網技術和移動解決方案直接聯系，高效匹配，去中介化。結果是，供應商、服務商、物流和消費者在同一個平臺上形成了網狀的個性參與和協作生態：一方面使產業的個性供給成本降低，那些1%～2%甚至更小的市場份額也可以獲得利潤保障，閑置分散的長尾資源重拾新生；另一方面，個性需求在個性參與下獲得滿足，廣泛存在的長尾創造能力被調動起來，成為取之不盡的發展新動力。互聯網化的平臺在整個經濟生活中起到了基礎作用，不僅僅為供應商、服務商、物流和消費者等參與各方提供信息、支付、物流交互等服務，更重要的是全方位“近距離”關注參與各方留下的所有行動線索，追蹤明確的信息來源，整合不同系統的數據與情報，實時支撐廣泛的活動計劃，在實現大規模集體協作的同時，將工業生產和服務模式從標準化推進到個性化。

平臺經濟時代，企業與企業之間的競爭升級為平臺與平臺之間的競爭。構成平臺的網絡規模越大、活躍度越高、數據越完整、算法越精準、行動越敏捷，平臺的競爭力就越強。無論是傳統實體企業，還是互聯網虛擬企業，都不可避免地要在這場平臺經濟的浪潮中選擇恰當的平臺化戰略重塑發展模式，要么你構建一個平臺去整合別人，要么你選擇一個平臺去被別人整合，否則不可避免地遭遇邊緣化。

3.1 借鑒、善用現有平臺

目前，銷售企業現有的油品和非油品網絡是油品銷售企業的巨大財富。混搭便利的出現令人鼓舞，如大潤發就屬于專業能力、技術能力、隊伍能力都較強的超市，而銷售企業的便利店擁有品牌、網絡和客戶資源的優勢。如果把雙方優勢結合在一起，那么對便利店運營效率的提高就大有助益。過去便利店內生鮮食品的銷售幾乎沒有，但其恰恰又是便利店銷售占比較大的一塊，而大潤發在食品銷售領域是強項，在中央倉、冷鏈建設等方面有優勢。對銷售企業來說，因短期內尚未建立起冷鏈網絡，可充分運用大潤發現有的技術；而對大潤發來說，合作后增加上百家供應點只是業務范圍的擴大、不需要增加太多成本，相當于以低成本提高了運營能力。另一方面，大潤發要建立這么多新網點很難，但對銷售企業而言卻是現成的。因此，合作是優勢互補，共同提高效率和規模。混搭便利店嘗試是向所有可能合作的第三方企業提供了一個大平臺，未來不管賣包子還是賣理財產品，都意味著加油站已經不僅僅是加油站，而是一個綜合營銷平臺，為客戶創造了更多的增值服務和體驗，也實現了合作各方的互利共贏。

3.2 創造新的商業模式——銀企合作+直分銷客戶

某銷售企業在油品直分銷市場競爭中創造出“企業+銀行+直分銷客戶”的營銷平臺，實現了平臺各方共贏。相比成品油零售市場，成品油直分銷市場目前的競爭更加激烈，價格大戰時常發生，賒銷欠款已成營銷常態。此外，受國內經濟大環境影響，大比例的客戶自有資金周轉困難，進而影響到月油品采購的資金，因此客戶潛流失除了受價格因素影響向其他經營單位購買外，相當比例的需求客戶受資金困擾，不得不承受更高的購油成本，轉向可墊資的中間商購買。銷售企業的現有內控和信用管理制度很難滿足這部分客戶的需求：一是授信范圍。授信范圍主要針對需求量大、國營公益性行業或政府行政機構性質的，資質相對比較好的客戶，但需要授信的往往是那些經營規模小的民營企業。二是風險評估。針對企業授信，要對企業的財務報表、資產(抵押)情況進行綜合、全面評估，再依據其采購量確定授信額度，但作為成品油銷售企業，信用評估的專業度顯然不夠，也是無法拓寬授信范圍的主要原因。三是授信流程。授信流程相對長，對于急需購油或提前鎖價的客戶無法及時滿足需求。四是授信方案。除了授信額度有限制外，考慮到財務業績指標，原則上規定客戶信用還款周期為一個月，因此對于物流、混凝土行業等回款賬期較長的客戶，無法滿足需求。

如何在公司經營及資金風險控制于可控范圍情況下，滿足成品油需求客戶差異化的授信需求呢？銷售企業可以主動嘗試與銀行合作啟動“銀企合作”為直分銷客戶提供“專業、高效、柔性”的金融服務方案,建立“銷售企業+銀行+直分銷客戶”的營銷服務平臺。通過平臺，在滿足客戶授信需求的同時，有效開拓了市場、留住了客戶、增加了銷售收入，并規避了授信過程中的經營與資金風險，不僅增加客戶黏性，同時增加了存款收益。客戶可根據自身經營情況，差異化選擇平臺中銀行方提供的最合適的授信方案(包括抵押、信用及承兌匯票抵押等多種方式)，不僅客戶的資金周轉壓力和融資成本大幅度減輕，更可以利用調價窗口調整采購節奏，降低采購成本。銀行通過與銷售企業的客戶數據共享可鎖定優質、核心客戶，并批量開發存貸客戶，獲得存款及貸款雙收益，并運用其專業技術有效控制風險。

“企業+銀行+直分銷客戶”的營銷服務平臺充分體現了各方優勢資源的有效整合。企業的資源整合必是以一方為發起, 聯合另一方或多方的整合。它們之間的關系是互利平等的, 互利平等這是整合的突出特點。企業資源整合, 實質是企業優勢資源的開發利用。開發利用的前提, 是對企業內部及外部資源的調查分析與厘清排列。如果資源是“產品”, 整合則是“渠道”與“推廣”。資源整合, 資源是基礎, 整合是關鍵。企業擁有的資源決定可以做什么，而企業對資源的整合利用可以決定最終成為什么。因此,每一家企業都可以利用、獲取并組合成新的資源和優勢。

油品銷售企業作為平臺發起方重新配置企業內部優勢資源，包括資金資源、客戶資源，同時整合包括銀行、需求客戶等外部資源，使得針對可需求客戶的采購油品提供更便利、快捷的金融服務，動態適應不斷變化的競爭環境。以此為例，從構建油品銷售企業競爭優勢的系統性角度，從整個服務鏈條，包括客戶走訪、客戶繳款、票卡交接、油庫提油、“管家式服務”等，是否還可以配置和整合企業內部外部的優勢資源，從而形成新的競爭優勢。

3.3 打造新的商業生態——多平臺相加

“企業+車聯網+用戶”，多平臺相加，打造新的商業生態。車聯網是目前一項新的商業生態模式創新，技術已經不是制約車聯網的瓶頸，問題是如何整合服務供應商，例如停車場、加油站或是餐廳都在虛擬市場中整合到一起。當司機來到附近時就能收到個性化的信息推送。一旦司機決定購買這些產品或服務，導航系統將自動尋找附近的停車場，并將電子優惠券發送到駕駛員的手機上。對商家而言，這也能讓自己的促銷活動更為有效。而對汽車制造商，這些增值服務也成為消費者購買自己產品有一個好理由。想象一下，如果油品銷售企業與汽車廠商展開合作，共享通過車身各處傳感器傳回的車輛數據，每次消費者將車開進加油站都能了解車輛行駛狀況，為客戶提供針對保養服務。而對汽車企業，借助油氣企業網點，實現預防性維護無疑令車輛變得更安全，通過后臺云計算，分析哪些配件需要更換，提供數據給配件生產廠家做銷售預測。當車主確認維保內容，可將預測轉化為正式的生產需求。通過物流及時將缺貨配件送到預約的汽車維保地點，保證維修廠在低庫存的情況下，提供高質量服務，并實現廠家、維修點、車主三方信息互動。

3.4 企業“平臺化”發展——互聯網化轉型內部創業

油品銷售企業擁有優秀的執行力、嚴格的管理體系、嚴謹的文化風格，但這些與互聯網平臺思維所需要的創新是“格格不入”的，相比而言更適合保護現有的業務。而互聯網化轉型需要創新的架構，與現有的商業模式并不完全匹配，與現有的文化或許會發生沖突，與現有的渠道或許會發生“打架摩擦”。如果在原有的體系內開展互聯網化的轉型，那么成熟的管理體系、市場體系、文化體系將成為互聯網轉型最大的挑戰。將新的業務與原有部門隔絕開來，獨立的內部創業部門或者子公司，可以幫助人們認識到能夠用不同的思維方式來進行轉型。注重創新的能力而非執行的能力，允許犯錯而非不敢于進行探索，可以虧損而不受傳統財務指標的限制，這就是所謂的內部創業。面對移動互聯網時代的高度不確定性，如要推進互聯網化的轉型，既要保持動態的靈活性，又要快速響應需求，最好的辦法就是通過內部創業。圍繞“互聯網+”開展的內部創業是傳統公司進行移動互聯網時代轉型的法寶。依靠成建制的組織，以新的市場變化為驅動，隨時抓住機會。內部創業已經成為互聯網化轉型的重要工程和方法，成為互聯網化過程中克服內部僵化、主動迎接環境變動和新機會的一劑良藥。