國際工程項目屬地分包商管理優劣勢分析及改進建議

王素潔 宋 揚

(中國機械設備工程股份有限公司,北京 100055)

0 引言

“一帶一路”國際基礎設施互聯互通中具體項目的執行促進了沿線各國經濟要素的有序自由流動、資源的高效配置和市場的深度融合。由于國際工程項目所在國復雜的政治、法律、社會、市場和技術環境，僅僅依靠我國“走出去”的資源不足以靈活應對項目的建設需要；另一方面，國際工程項目所在國勞務監管的需要，將創造需求和增加就業作為該國經濟發展的一項重要措施，因而在國際工程項目中引進屬地分包商成為國際工程項目分包的趨勢。

1 項目背景

K項目所在國是“一帶一路”沿線的東南亞島國，實行土地私有制度，其基礎設施建設包括電力、交通、水處理等方面相對落后。該項目由某中資企業作為總承包商基于設計—施工合同模式承建，合同范圍包括供水和污水廠站、供水管網和污水管網以及部分附屬設施的翻修。考慮到供水和污水管網的施工特點，或沿公共道路，或穿越私人領地，或與其他施工項目交叉，涉及到屬地道路部門的開挖許可、公共設施的移除、穿越私人領地和道路修復等諸多與第三方協調溝通的工作，K項目總承包商針對該部分工程引進了屬地分包商，與國內分包商聯合施工。

2 屬地分包商管理的相對優勢和相對劣勢

2.1 屬地分包商管理的相對優勢

屬地分包商熟悉屬地市場資源，無論是地材、用工成本，都具有比較優勢，因而分包成本較低；其施工方案更符合屬地施工慣例，容易得到業主審批，減少時間成本；屬地分包商的語言優勢可使其與屬地公共機構、當地居民等干系人高效溝通，減少潛在的阻工和投訴，減少第三方對項目進度的影響；屬地分包商熟悉當地勞務法規，可有效避免當地勞工與分包商之間的勞務糾紛引起總承包商受牽連的情況，降低總承包商管理成本。

2.2 屬地分包商管理的相對劣勢

但屬地分包商履約能力、進度控制和施工效率，以及總分包之間的溝通效率等方面的劣勢，會在一定程度上影響項目整體進度、增加總承包商管理成本，影響總承包商的對外合同履約。

2.2.1履約能力不足

K項目的屬地分包商雖然都經過一定的資質審核才與總承包商建立合作關系，但施工期間發現屬地分包商對合同內容理解不充分，將分包商范圍內的工為認作對總承包商的要求；隨意同意業主的額外工作內容；隨意提出變更索賠；造成總承包商對合同內容多次澄清，增加管理負擔；屬地分包商自有資金不足、內部管理松散、人員流動頻繁、自有機具有限、機具租賃難以為繼，受各類因素影響，容易停工，影響項目整體進度；這些現象在項目施工后期，隨著剩余管網施工難度的增加愈發明顯，甚至出現了部分屬地分包商不惜違約而放棄施工難度大的工作范圍，造成總承包商另行分包成本增加。

2.2.2進度控制差和施工效率低

屬地分包商制定的施工計劃不符合項目總體進度要求或者施工計劃沒有匹配行之有效的措施；施工規劃不合理，前期完成相對容易的施工內容，后期施工畏難情緒嚴重，進度緩慢；當地法律法規和習俗約定的公共假日多，且底層勞工，“磨洋工”的現象造成屬地分包商的施工效率低，施工進度慢。

2.2.3與總承包商的溝通效率低

國際工程項目中的設計、采購、施工、驗收等多方面管理工作主要是中方管理人員負責。總、分包商的溝通渠道，因為語言障礙和文化隔閡，相對狹隘和脆弱，屬地分包商更傾向與項目部聘用的當地工程師溝通，引發責任范圍不明，導致當地工程師與項目部中方人員的二次溝通，延長了總分包之間的溝通鏈，降低了溝通效率。

2.2.4與業主私下溝通引起項目管理失控

部分屬地分包商由業主推薦，會出現屬地分包商忽略與總承包商溝通的步驟，直接與業主溝通，或者業主越過總承包商直接對屬地分包商下達現場變更要求的現象，造成總承包商被動接受結果，項目管理失控。在總承包商多次強調這種行為不符合合同約定，且拒絕屬地分包商自行變更的索賠后，這種現象才得到遏制。

2.2.5質保期工作響應不及時

隨著施工內容完成，屬地分包商為追求新的利益，施工隊伍基本全員撤離現場。因而，一旦現場發現缺陷需緊急處理時，屬地分包商的響應十分緩慢，或者直接放棄該部分的消缺工作，將質保期責任交由總承包商處理。因涉及到該部分工作的另行分包，增加了總承包商的管理成本。

3 屬地分包商管理的改進建議

根據K項目中屬地分包商管理經驗總結，提出如下改進建議為后續屬地分包商管理提供參考。

3.1 提高屬地分包商準入標準

隨著對外承包企業在項目所在市場經驗的積累，對當地法律法規、建筑市場技術規范、企業資質等級標準、屬地分包商的管理能力、工程承攬業績等都會有更深入的了解。結合屬地分包商的投標價格，對屬地分包商進行定量和定性分析，提高屬地分包商參與項目建設的準入標準，可以在項目策劃前期就過濾掉不合格分包商，減少分包商因履約能力差而違約的現象。

3.2明確合同范圍，避免合同糾紛

由于中方技術標準和屬地分包商施工慣例的差異，對工作內容和合同條款容易出現理解偏差，因而在合同簽訂前，必須做到有效澄清和溝通，避免施工中屬地分包商隨意變更索賠和引發合同爭端。在國際工程項目分包中，分包工程的規模一般不會太大，分包商為了成功中標，大多會以相對較低的價格參與競標，之后通過變更索賠獲取更多的利潤。如果總承包商沒有提前考慮到位，則會因為合同內容不全面而帶來成本增加的風險[1]。一旦發生與屬地分包商的合同糾紛，首先總承包商不具備地域優勢；其次，項目所在國的法律法規相對不健全，審判程序繁瑣，無論判決結果如何，總承包商的時間、管理和財務成本都很高。

3.3 采取有效措施加強對屬地分包商的進度管理

對屬地分包商的進度管理主要體現對其制定計劃和計劃實施的監控。強調項目整體進度要求，整合項目整體進度目標與分包商進度計劃；充分考慮屬地分包商的能力水平，不對其進行不切實際的進度要求；通過計劃對比、現場查看、進度匯報等對分包商進度實時掌握，充分聽取分包商進度與計劃偏離的原因并提出整改意見。

其中，確保屬地分包商現金流是保障其施工進度的有效方式之一。施工期間依據分包商施工進度，在總承包商沒有財務風險的條件下，在施工高峰期一定程度上放寬工程量審核條件，為分包商提供足夠現金流，促進分包商施工期間的進度和現金流的良性循環；制定保證施工進度的獎罰措施，對完成計劃的屬地分包商予以獎勵。

3.4 加強總分包溝通使總分包整體目標一致

屬地分包商參與項目實施過程中往往只關心自身利益，沒有把整個工程項目作為一個系統工程通盤考慮，從而對總承包商和自身都產生不利的影響，也損害了項目各參與方的利益[2]。要想很好的完成一個建筑工程的全部建設任務就需要總承包商與參與工程建設的每一個分包商進行充分的溝通并對其調解，讓分包商對整個項目建設規劃能充分了解，并了解各分包商的需求和目標，以達到各個分包商的行動步伐與整個項目趨于一致[3]。

針對管網施工存在工作界面多的特點，總包商管理人員應加強與屬地分包商的溝通，不僅要關注現場施工質量、進度及安全，更要協調多家分包商的工作界面施工，避免重復施工或者無人負責，避免資源浪費和減輕后期管網整體運行中的消缺工作。

3.5 屬地分包商違約的應急措施

屬地分包商施工效率低是不爭的事實，若屬地分包商的施工進度制約了整體項目進度，則應及時調整，采取切割屬地分包商的工作范圍另行分包的措施，避免對整體項目進度的進一步影響。

由于整個工程之間是相互聯系的，一旦屬地分包商出現違約，即使對其施以處罰或終止合同，也無法彌補總承包商因此遭受的巨額財產損失[1]。將可靠的國內分包商作為屬地分包商違約的應急措施，起碼保證總承包商對外合同的履約。分包合同的再次分包，顯然會增加總承包商的分包成本。因此，為避免違約風險，在與屬地分包商簽訂合同時，應在合同中約定違約罰款，將總承包商的成本增加從屬地分包商的履約保函和質保金中得到補償，有效防止屬地分包商主觀違約和減少總承包商損失。

4 結語

國際工程項目中，屬地分包商的分包價格優勢是總承包商選擇屬地分包商的主要理由，但因項目所在國的法律、建筑工程市場環境復雜、分包商履約能力和施工效率等方面問題，屬地分包商管理對總承包商的挑戰很大。通過提高準入標準、明確合同范圍、加強進度控制和采取有效的溝通措施等，可以提高屬地分包商管理水平，積累屬地分包商管理經驗，使對外承包企業有效降低國際工程項目的分包成本，并能樹立對外承包企業促進當地就業的積極形象，為企業在項目所在國長遠發展奠定基礎。