著力提升專業能力 助力投融資項目的回購管理

劉 勇 繼， 羅 麗 萍

(1.中國水利水電第七工程局有限公司成都區域總承包部,四川 成都 618113;2.四川省水利電力工程局，四川 資陽 641300)

1 概 述

2012年以來，隨著國家鼓勵投資主體多元化，更多的基礎設施項目采用了投融資模式。這些項目的一個共同特征就是要先投資，項目完工后才開始分期分批收回成本和投資收益。投資大、建設期長、回購期長和不確定性是基礎設施投資具有的共同特點[1]。因此，投資能否按期收回將直接影響到一個企業財務狀況是否“健康”和企業的正常發展。如何做到讓企業的投資應收盡收、確保企業投資安全和資金良性循環、促進企業健康發展和轉型升級成功已成為擺在企業面前的一個重要問題甚至是“生死問題”。筆者結合近幾年在西南某市投資項目所經歷的回購管理工作介紹了一些經驗做法，旨在為同行提供參考借鑒。

2 投融資的主要模式和回購方式與期限

投融資建設的模式主要有： BT模式、融資建設模式、撥改租模式(BLT)、EPC模式、PPP模式等[2]。

回購方式：

分期：根據不同的合同分，有三期、五期到三十期不等；

分階段：按結點回購，如項目完工后支付多少？結算后支付多少？審計后支付多少等。

回購期限：從2年到15年。

3 對回購工作的總體認識

(1)目前某市的投資項目主要集中在基礎設施領域，多以政府回購為主，“政治”屬性偏重。資金來源主要依賴于政府財政資金，每年投入到基礎設施領域的數額有限[3]。

(2)建設成本都需要經過政府審計，其審計程序復雜，審計時間長。

(3)政府或平臺公司不再對回購進行支付擔保和兜底，增加了回購風險和不確定性。

(4)投資回購有別于傳統工程款和企業債權債務的回收，經辦人員都是來自于之前傳統的從事施工的業務人員，其素質和業務能力與“回購”要求存在差距。

(5)回購階段受政府的影響和干擾比較大，往往以地方性規章制度文件代替平等民事主體之間的合同履行。

(6)政府換屆與領導人變動、施政目標調整等對回購者具有較大的影響。

(7)項目的依法合規性和立項、可研等手續是否齊備將影響到項目的建設和移交，從而制約項目的回購進程。

4 回購管理的主要措施與方法

從2013年第一個合同第一次回購到今天經歷了多個合同、歷經6年時間的探索和實踐，筆者總結出以下幾項措施和方法。

4.1 優質高效履約是回購管理的前提

(1)跑步進場，按時開工。項目中標，立即進場。項目部進場后，不但要積極履行合同主體責任，還要全力配合業主、地方政府、折遷戶進行拆遷等系列工作，出人、出力、出錢，促進早日將作業面交于我方，完全摒棄了以前“等靠要”的思想，極大地促進了各項目的按期開工。

(2)優化資源配置，按期實現工期節點目標。施工過程中，提前梳理合同節點工期，對比工期計劃和有效施工時間，加大了資源的組織和調配，該趕工則趕工，該超常規投入就增加投入，確保每一個節點的完成，實現按期完工。

(3)認真落實質量“三檢制”和質量“飛檢”制度，建設優質工程。項目部按照項目法的要求實行質量“三檢制”，公司又在該區域成立了總承包部，代表公司對項目包括質量在內進行監管，公司還制定了質量“飛檢”制度，不定期隨機進行抽檢，確保建設優質工程。

(4)積極組織竣工驗收，按時完成項目移交。竣工資料的編制與施工同步，完工前提前策劃，對內現場自檢、落實整改，對外加強與業主、設計、監理、地勘、質檢站、檔案館、專業管養單位等單位的溝通，及時提交竣工驗收申請。驗收通過后，按專業組織移交給相關管養單位。

(5)同步過程計量，加快竣工結算，積極推動竣工審計。施工過程中相關人員同步完善相關基礎資料，如措施方案審批、設計變更、現場簽證、索賠資料(如果有)、質檢資料、影像資料，完成過程計量，有的投資合同至少首次回購是按過程計量為基數，必須十分重視。項目完工后及時梳理合同和資料，查缺補漏，完善全部結算資料，編制竣工結算(有的項目還有設計概算評審和施工圖預算評審，同樣必須重視)。按照合同，如果合同約定需要政府審計，則還要積極推動竣工審計，以達到早日確定最終回購基數的目的。

幾年來，我們發揚公司具有的優良傳統，以精湛的技術、先進的管理、豐富的經驗圓滿完成了投資項目建設，獲得政府、業主以及社會群眾的贊譽，樹立了公司品牌，為回購建立起良好的氛圍和寬松的環境，達到了以“現場”促“回購”的目的。

4.2 提升專業能力 成為推動回購的著力點

(1)緊跟國家經濟和金融形勢，隨時了解國家宏觀政策的變化。通過廣播、電視和政策文件的學習，及時掌握國家經濟和金融政策的變化，提高對政策變化的敏感度，從宏觀上把握大勢和方向。2015年試行“營改增”政策，從推進整體稅制改革來說是好事，但具體到建筑行業、投資回購有多少影響呢？試行前我們回購的本金和利息都是按3%繳納營業稅，改征增值稅后，利息部分就屬于金融服務，將按6%繳納增值稅，總體稅負有所增加。

2017年，國家先后召開了多個有關防范化解金融風險的會議，我們及時組織學習，研判形勢，調整回購策略，將影響降到最低。

(2)熟讀合同、精通合同，用合同語言解決工作難題。合同是我們處理問題的準繩和依據。每個項目、每個合同都有其不同點，所以要熟讀。讀懂、悟透，梳理出與回購相關的合同條款，再仔細研究其風險，提出處理方案。如某合同約定：需用一定比例的建設資金取得相應規模的經營性土地。到回購時，我們沒有取得相應規模的經營性土地。剛開始，業主認定是我們不履行合同在先，因此回購受阻。我們通過策劃，邀請相關法律、金融、土地等方面專家擬定了談判方案，報公司審查后我們按照方案再次與業主談判，幾個回合下來，業主認可了我們對合同的理解，不再一味的認為是我們違約。因此，合同問題需要用合同的語言和方式進行談判和解決更有力。

(3)通過論文和演講的方式培養員工的綜合能力。公司要求參與回購的人員每年至少發表一篇與工作緊密聯系的論文，鍛煉其歸納總結、發表核心觀點的能力。通過“人人上講臺”“專題講座”“朗讀者”等活動的開展，舉辦合同宣講比賽、合同談判情景模擬辯論等學習活動，鍛煉員工的合同談判應變能力。

(4)學習金融與銀行業的相關知識，提高財政金融能力。回購時，不僅要與業主財務部門打交道，同時也要與政府財政、銀行交流溝通，因此，除了在上述活動中專題安排與財政金融相關的知識學習，還通過走出去、請進來等方式加大了培訓力度，購買了相關書籍讓大家自學并進行一定的測試以掌握學習狀況，提高各類人員的財政金融能力。學習的好壞還與績效考核掛鉤，直擊核心利益。

4.3 發揚釘子精神是實現回購的基礎

(1)內部管理要盯細。將項目全生命周期計劃細化到年、季、月，甚至到天，制定詳細的工作計劃，從項目履約、過程計量、竣工結算、審計等環節和項目部、總承包部兩級組織全面加強管理，不斷深入和細化，始終堅持敬業、認真的態度，哪個環節出現問題就解決哪個環節的問題，做到事事有人管，不能脫節。

(2)外部環節要盯緊。進入回款時點前，經辦人員與過控、業主對接，核對數據，確認附件資料、付款銀行等。提前完成支付申請的編制，進入回款時點，第一時間將資料遞交給業主，跟蹤督促簽批。完成簽批后，及時提供發票，督促開具支票。對于付款銀行出現的壓票情況，同樣需要專人盯緊銀行，加強溝通、督促付款。每個環節均由專人及時跟蹤、督促辦理。

(3)回購流程要盯長。就是要往資金的源頭處盯，不能只盯到業主。一方面在項目建設過程中，要與政府和業主積極進行溝通，將項目回購款列入年度或中期財政預算，并由同級人大常委會批復，確保回收資金來源有保障。另一方面幫助業主在政府、財政局、銀行等機構落實資金數額和籌集情況。第三，主動協助業主完善相關手續，直至資金到達業主賬戶。

回購工作專業性強，涉及面廣，采取各種方式培養員工的職業素質可以更好地與政府、業主打交道，遇到困難要有一種鍥而不舍的精神，不達目的不罷休。對回購熱一陣冷一陣的人堅決換崗，要始終保持激情。只有這樣，才會堅持、堅持、再堅持，完成一筆又一筆的回購工作。

4.4 建設協作團隊是做好回購工作的保障

(1)加強組織領導，健全管理體系。總承包部領導班子成員一定要帶頭，上下齊心，高度重視回購工作。成立了以總經理為組長、總會計師和總經濟師為副組長的回購領導小組，帶領總承包部各部門通力合作，與項目部兩級互動，從主動對接業主、地方政府，積極推動早開工，到引領、監督優化施工方案和資源配置，實現早完工，再到推動竣工結算辦理、缺陷責任期終止確認，為及時收回全部投資創造有利條件。

(2)完善管理制度和工作機制。根據需要，建立和完善了回購管理辦法、流程審批跟蹤圖、人員職責分工表等相關制度規定，從回購前置條件的管理、回購基數的確定與調整、支付申請的編制、利息計算、流程跟蹤、發票開具、銀行支付直至到帳都有章可循。由于回購工作涉及到較多的業務板塊，我們將牽頭單位由財務部門調整為投資部門，涉及到的相關業務由相應部門負責，形成接力棒式的工作機制，充分發揮各自的優勢，有力的促進了回購管理。

(3)建立責任目標與考核相結合的激勵機制。隨著回購業務的增多，我們實行了責任目標管理。年初，根據合同和公司要求，確定本年度回購責任目標并將其進行分解，明確各項工作的責任人和監督人。采用現代管理手段和方法，建立回購微信群，通報每天的工作進展；對于回購的前置條件管理，多以月度例會推進，不定期進行抽查，發現問題督促責任人整改。按月、年將回購工作完成情況進行考核，考核結果與績效工資、年終獎掛鉤。

(4)建立有效的溝通協調機制。在對業主、政府等單位建立溝通機制方面要層級分明、有序銜接、立體溝通，打好組合拳[4]。按照工作方案開展不同層次、不同內容的跟蹤、溝通、協調工作。除特殊情況外，將溝通協調的信息及時在微信群通報，相關人員便會了解情況，促進下一步工作的開展。

對公司除加強日常工作的匯報外，同時將回購過程中遇到的重要問題及時報告并提出處理的建議方案，必要時整合公司更多更好的優質資源促進回購。

定期組織內部各部門、項目部、經辦人員座談，暢通溝通渠道，提出工作建議和改進方向，促進回購工作更好的開展。

4.5 創新工作思路 多渠道促進回購

(1)從合同中尋找突破點。前面已經提到，有的投資回購期長達15年。經過對合同的仔細梳理后發現，大多數合同都有一條“業主有權提前支付……”的條款，但是，我們能不能提前回購呢？對此，我們進行了精心策劃和周密的準備，與業主進行多次溝通，實現了部分項目一定比例的提前回購。更重要的是在業主心中建立了提前回購的種子，業主會在不經意間提示我們。有一個項目開工后，我們就對業主提出了提前回購的意愿，之后，政府準備發行債券募集資金，業主主動將該項目納入募集名錄內[5]。經過系列程序，業主按預期募集了相應的資金，2019年，對該項目實現了提前回購。同樣，在該市北邊的一個項目，我們結合合同條款、支付情況、政策規定和當時環境，通過調整結算基數和保障農民工工資等途徑，同樣實現了提前回購。

(2)創新催款方式。改變傳統方式，創建立體溝通+“天天見”的催款新模式。立體溝通是全公司范圍的立體溝通，包括公司層面、總承包部層面、項目部層面。充分利用公司在本地區的品牌影響力、人脈資源解決回購難題；某項目由五個獨立的單位出資，其他區縣遲遲不能把資金撥付給業主。對此，我們請公司領導與市政府深入溝通，出具了一份承諾函，拿著承諾函再找各區縣，實現了較為順利的回購。“天天見”是說，我們每天要走出去，輪番拜見業主、政府、銀行等與回購相關的單位和人員，即使因工作原因不能出去，也要采用現代溝通工具保持聯系，將這種頻繁溝通常態化。

(3)堅持雙贏策略。雙贏，就是要站在對方角度考慮問題，分析利弊，抓住共同利益點達成一致意見，完成回購。

站在業主投資管理的角度：提前支付，可以減少融資利息的支出，且合同約定業主有權提前支付，不會有違規嫌疑。

站在業主債權回收的角度：由于業主往往只是作為代建方，而真正的出資方則另有其人。業主與這些出資人之間在級別上多為平等主體，基本不存在權力管轄關系，更多的是存在債權債務關系，有的債時間延續很長，業主也不容易回收。因此，可以利用他們之間的一些不太和諧的點與業主形成同盟，追討項目建設資金，達到利益共享，促進回購。

將雙贏策略繼續延伸：該市新區的一個項目，合同約定建設期和回購期均要支付融資利息。但進入回購期后出資人以新區審計部門文件要求為由：項目未審計暫不支付融資利息而對該項目所有利息暫緩支付。經多次與出資人洽談未果，遂決定向該發文部門申請進行談判，問題雖未徹底解決，但在談判的同時出資人支付了部分利息。

(4)建立戰略聯盟，共同推動工作。根據不同性質的問題，聯合其他相關參建單位集中向業主、政府等不同層級反映問題，尋求問題的解決。這一方法在預算評審、結算審計等均有運用。

5 近年來在回購方面取得的成績

(1)形成了比較成熟的團隊和工作機制。以總承包部為主體、項目部參與、公司業務支持與配合的回購管理團隊人員穩定、結構合理、能力和素質均較高，崗位職責、回購流程清晰，溝通協調高效，信息傳遞暢通。就像我們的國產大飛機C919一樣，已經進入試飛狀態。但要達到商業運行，還需要進一步把工作做細做精。

(2)創建了多種支付方式。依據提前回購條款，策劃提前回購方案，實現階段性提前回購。

通過我們在該區域建立的品牌優勢、良好的社會信譽、整合資源的強大能力，在宏觀調控趨近、守住不發生系統性金融風險的背景下，在業主資金緊張、“僧多粥少”的情況下，創建了“帶帽支付”的方式實現回購。

(3)回購比例超過同地區、同類項目的平均值，也超過公司其他地區的投資項目回購比例，連續多年完成公司回購責任目標。2018年投資收入超過了投資支出，形成了區域性資金良性循環。

6 總結與建議

回購都是在項目竣工或移交之后才真正開始的，經過幾年來回購管理的摸索，我們從優質履約、能力提升、敬業精神、團隊協作、積極創新等方面全面加強管理，探索出“項目開發之日即為回購啟動之時”的理念。經過幾年時間的磨煉，深刻認識到回購工作就是一場沒有硝煙的戰場，是各方能力、態度、智慧的博弈。

隨著中美貿易戰的持續，世界經濟發展的不確定性增大，國家在宏觀調控方面將更加嚴格，因此，在回購方面要做好打“持久戰”的準備，同時，筆者提出以下建議：

(1)建立專業和專門的團隊負責回購工作，同時，公司應高度關注，在人、財、物、技術方面給予足夠的支持。

(2)在項目開發方面，應選擇財政收入較好的重點區域、重點項目、符合國家產業政策和綠色發展的項目。

(3)主要回購期最好避開地方常規換屆時段。