論中小企業(yè)績效管理的誤區(qū)與對策

孫朝輝，羅亮梅

(1.中山大學(xué)南方學(xué)院 商學(xué)院，廣州 510970；2.中山大學(xué)新華學(xué)院 公共治理學(xué)院，廣州 510520)

縱觀我國中小企業(yè)整個績效管理的發(fā)展歷程，可以看到中國中小企業(yè)已經(jīng)逐步認(rèn)識到員工績效的高低與企業(yè)發(fā)展有著至關(guān)重要的關(guān)系，并且目前企業(yè)也在尋求各種提高員工績效的方法和措施，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，提升企業(yè)自身的核心競爭力[1]。然而，關(guān)于績效管理，不少中小企業(yè)仍然對其有極大的誤區(qū)，導(dǎo)致企業(yè)無法正視問題，或者沒有解決問題的辦法，影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識錯誤所在，并且尋求相應(yīng)的解決對策，從而優(yōu)化績效管理，促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

1 績效管理現(xiàn)狀與意義

1.1 現(xiàn)狀

國內(nèi)許多學(xué)者已經(jīng)開始關(guān)注企業(yè)績效管理方面的相關(guān)問題，但總體上看，國內(nèi)績效管理理論相較于西方績效管理理論缺乏成熟度，多為沿用西方理論和實踐基礎(chǔ)。第一，雖然有些企業(yè)已經(jīng)建立起自己的績效管理體系，但在實際運(yùn)用中的效果欠佳，主要是由于在借鑒國外先進(jìn)績效管理經(jīng)驗時，中小企業(yè)無法結(jié)合中國本土現(xiàn)狀來最大程度地將其理解和運(yùn)用。第二，中國企業(yè)自身的績效管理體系存在著各式各樣的問題，企業(yè)自身的管理方式與國外企業(yè)存在差別，較難與國外績效管理融合[2]。績效管理未能和我國企業(yè)的文化背景具體情況相結(jié)合，使得績效管理在企業(yè)中的效果不佳，造成企業(yè)對其產(chǎn)生質(zhì)疑。第三，管理者對于績效管理認(rèn)識程度不高，無法正確將其運(yùn)用到公司的運(yùn)作管理中，或者單純地將績效考核等同于績效管理，從而忽視了績效管理體系中的其余部分，這使得績效管理無法運(yùn)用到企業(yè)中。

1.2 意義

作為人力資源的核心職能，績效管理對企業(yè)而言具有極其重要的作用。

1.2.1 績效管理促進(jìn)組織和個人績效的提升

組織績效是以個人績效為基礎(chǔ)而構(gòu)成的，有效的績效管理體系能夠提升員工的工作績效，進(jìn)而促使組織績效得以提升。績效管理通過設(shè)定科學(xué)、客觀、合理的各項組織目標(biāo)與個人目標(biāo)，為員工指明奮斗方向，開拓前進(jìn)路徑，使員工行為和方向與企業(yè)目標(biāo)相一致，從而促使企業(yè)更好地達(dá)成自身目標(biāo)。同時，在一定程度上提高員工滿意程度，員工通過自身努力能夠?qū)崿F(xiàn)更好的績效來獲得較好的生活保障，這不僅提高了他們的經(jīng)濟(jì)生活滿意度，而且提高了他們的工作成就感和自我實現(xiàn)的滿意度。

績效管理經(jīng)過對員工進(jìn)行篩選與辨別，使得優(yōu)異的人才脫穎而出的同時，還能發(fā)現(xiàn)不適合的人員，對不適合人員進(jìn)行調(diào)配或者淘汰，使得企業(yè)能夠高效發(fā)展。通過績效管理，使員工擁有危機(jī)意識，促使內(nèi)部人才得到成長和進(jìn)步，企業(yè)可以最高效地將員工在不同領(lǐng)域的才能挖掘出來，而且能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源滿足企業(yè)發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績效和個人績效的提升。

1.2.2 績效管理提高計劃管理的有效性和管理者的管理水平

績效管理首先是績效計劃，績效計劃是整個績效管理系統(tǒng)的起點(diǎn)，通過上級和員工的共同討論來完成指定績效計劃的任務(wù)，確定績效考核的目標(biāo)和周期。因此，有效的績效管理體系能夠更好地指導(dǎo)績效計劃的制定與實施， 它包括：反饋體系，保證計劃實施過程的反饋信息對計劃進(jìn)行及時的調(diào)整；評估階段，對結(jié)果進(jìn)行評估，尋找原因，改善管理計劃。

績效管理強(qiáng)迫各部門主管及管理人員制定出科學(xué)合理的工作計劃目標(biāo)，對員工工作進(jìn)行剖析與評價，幫助員工提高工作績效，這就需要管理人員熟知績效管理的四項流程，了解其中的相互作用關(guān)系，從而規(guī)范管理者的行為并提高管理者的績效管理意識，提升其管理水平。

2 中小企業(yè)績效管理誤區(qū)

2.1 績效管理不等于績效考核

目前，許多中小企業(yè)仍然保留著錯誤或落后的管理觀念，管理者為了獲得更多收益，單純以考核結(jié)果來決定員工的薪酬、獎金、職位等，形成了思維方式的局限性，管理者希望通過績效管理來提高公司的競爭力，卻錯將績效管理等同于績效考核。企業(yè)管理者沒有真正理解績效管理體系，沒有視其為一個系統(tǒng)，而是將其簡單地誤認(rèn)為考核評估。

績效管理是指管理者制定績效目標(biāo)，并為完成目標(biāo)與員工進(jìn)行績效計劃、績效監(jiān)管、績效考核、績效反饋的過程，其重點(diǎn)在于目標(biāo)的完成、溝通聯(lián)系員工、以長遠(yuǎn)的目光達(dá)成績效，獲得成功。而績效考核只是績效管理的一個核心組成部分，兩者不能完全等同，表現(xiàn)為相包容的關(guān)系。績效考核是針對員工的工作完成程度與完成質(zhì)量作出相應(yīng)的評價，其目的是為了發(fā)揮員工的積極性，挖掘員工的潛力，以實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展，但管理者往往將其目光局限于績效考核的設(shè)計，而忽視了其他組成部分。

然而，在目標(biāo)達(dá)成的過程中，并不能單單局限于對員工的高要求。嚴(yán)苛的績效考核并不能使得企業(yè)獲得更多的利益，有時會適得其反。績效管理理應(yīng)更多地關(guān)注績效的設(shè)計與計劃、績效實施過程中的監(jiān)管、績效周期結(jié)束的反饋等，再通過反饋、培訓(xùn)，指導(dǎo)員工的工作，提供充分有效的幫助與支持，幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)，促使企業(yè)能夠更快地完成企業(yè)績效目標(biāo)。

2.2 注重個人績效，忽視團(tuán)隊價值

不少中小企業(yè)員工，雖未達(dá)到績效考核目標(biāo)，卻獲得了更多的薪酬、獎金、升遷機(jī)會，他們只重視自身績效目標(biāo)是否實現(xiàn)，并不在乎團(tuán)體的價值使命。這種因為績效管理會導(dǎo)致同事之間的互相爭斗、漠不關(guān)心甚至陷害同事，以達(dá)到自身目標(biāo)的實現(xiàn)。這種行為嚴(yán)重破壞了員工之間的友誼，影響了企業(yè)的團(tuán)結(jié)氛圍，極大地削弱了組織的戰(zhàn)斗力和企業(yè)的競爭力。

企業(yè)的成功靠團(tuán)隊，而不是靠個人[3]。在績效管理問題上，一個企業(yè)如果失去自身的團(tuán)隊價值，員工之間心思各異、貌合神離，就如同一盤散沙，很難團(tuán)結(jié)一致，為公司利益發(fā)揮各自潛能，謀求更好的發(fā)展。因此，企業(yè)過于關(guān)注個人績效的考核而忽視團(tuán)隊價值，將會影響企業(yè)的進(jìn)步與創(chuàng)新。例如：某公司一年前招聘了一名汽車配件工程師，以攻克公司生產(chǎn)過程中的難題，該工程師工作中表現(xiàn)優(yōu)異，在年終考核中獲得93分(滿分100分)，排在同崗位員工的第一名，公司領(lǐng)導(dǎo)打算提升他為技術(shù)部主任[4]155，但人力資源部在對其績效考核進(jìn)行評價分析時發(fā)現(xiàn)，他年內(nèi)并沒有著手做任何一項重要項目，而是完成了兩項不很重要的工作，而且在工作中他對其他事情漠不關(guān)心，也不愿意分享自己的技術(shù)，很少幫助他人。后來人力資源部找他談話，才知道該工程師認(rèn)為：“公司根據(jù)考核得分進(jìn)行獎勵，他只做容易得分的工作，而且不讓其他人獲得技術(shù)以免自己工作被搶，得分減少。”[4]156從這個案例中，我們可以清晰地看出，由于公司過于重視個人績效的結(jié)果，導(dǎo)致員工只關(guān)注自己本身如何獲得高分?jǐn)?shù)、獲得高獎勵，對身邊團(tuán)隊成員不愿理會，更不愿給予幫助，這樣不利于企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。員工們?nèi)艨偸莾A向于完成個人認(rèn)為對自己有利、簡單且易完成的項目，那么具有挑戰(zhàn)性的項目將無人推進(jìn)，團(tuán)隊也就無法得到發(fā)展、技術(shù)也無法得到創(chuàng)新，不利于公司的長足發(fā)展。

2.3 管理者過度關(guān)注結(jié)果，忽視過程

考核的進(jìn)程最終產(chǎn)生一定的結(jié)果，過程如何進(jìn)行將對個人的績效產(chǎn)生影響。考核以工作成果為導(dǎo)向，只關(guān)注結(jié)果的績效考核和只注重任務(wù)的最終業(yè)績，雖然能夠營造較為理性的工作氛圍，但過度關(guān)注結(jié)果，忽視過程，會導(dǎo)致管理者和員工都過于注重短期利益，漠視長遠(yuǎn)目標(biāo)，無法培養(yǎng)員工在工作過程中的處事能力。關(guān)注過程的績效考核更符合人情，以人為本、科學(xué)的考評，能夠關(guān)注員工的工作情況和工作態(tài)度，能夠觀察到員工的工作行為和工作能力。

過于注重結(jié)果只會讓員工之間的競爭更為激烈，甚至出現(xiàn)過激行為，這樣所得到的結(jié)果也并不真實可靠；團(tuán)隊之間也會互相爭斗，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。

2.4 忽視員工的參與和溝通

許多中小企業(yè)中，員工缺乏對績效管理體系的了解，更無法全面入地理解績效管理體系設(shè)立的重要性與必要性。如果員工無法對績效考核的方式、考核指標(biāo)、考核結(jié)果等問題有所了解，那么，他們很難全身心地投入工作，而且績效管理也無法發(fā)揮作用。

管理者不能草率地對員工的能力下否定性結(jié)論，不能過于獨(dú)斷，更不能單憑一次過錯或者失誤就否定該員工在企業(yè)所做的奉獻(xiàn)與未來可能創(chuàng)造的價值。其實，在很大程度上，績效考核的結(jié)果不能表明一切，管理者需要深入了解并且聽從員工意見，結(jié)合員工在完成任務(wù)時所面臨的問題，適當(dāng)?shù)馗纳瓶冃Э己酥笜?biāo)、方式等。員工是企業(yè)發(fā)展的基石，企業(yè)能否實現(xiàn)績效目標(biāo)離不開員工的努力，企業(yè)能夠持久發(fā)展、有所創(chuàng)新，也離不開員工的進(jìn)步。在實施績效管理的過程中，員工可能會遇到各式各樣的問題，績效管理的相關(guān)內(nèi)容也許會有不合理之處，這就需要管理者與員工之間能夠進(jìn)行溝通、協(xié)商，員工能夠及時向主管反映問題，主管也能夠通過溝通了解員工的工作狀況，并且及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，確保員工能夠更高效地完成績效目標(biāo)。

華為集團(tuán)在全國工商聯(lián)發(fā)布的“2016中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜單中以3950.09億的年營業(yè)收入位居榜首[4]154。其秘訣在何處呢？華為集團(tuán)總裁任正非，注重人才管理，通過與員工的廣泛溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)管理者與員工間的關(guān)系，華為的員工能夠享有股份，使得其有主人翁精神，員工能夠更加投入到工作中。企業(yè)管理的核心就是對人的管理，為了達(dá)成企業(yè)的績效目標(biāo)，應(yīng)該幫助員工達(dá)到其個人的績效目標(biāo)。管理者與員工之間的平等溝通，能夠化解下屬的怨氣與消極情緒，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，培養(yǎng)其歸屬感。因此，員工參與績效管理不僅能落實績效考核的實施，也能讓管理者發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時解決問題，加速達(dá)成績效目標(biāo)，獲得更大的利潤。

2.5 追求完美反自困

許多中小企業(yè)希望通過建立一個完美的績效管理體系，使員工能夠按照績效目標(biāo)前進(jìn)，從而達(dá)成目標(biāo)。然而，如果一開始就設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)，那么，實施起來必定困難重重，管理者再因此逐漸降低標(biāo)準(zhǔn)，這樣既不能達(dá)成目標(biāo)又會打擊員工的積極性，使員工不再重視績效管理，績效管理體系就會形同虛設(shè)。相反，如果一開始設(shè)立一個合適的目標(biāo)，既不過分夸大又具有挑戰(zhàn)性，這樣既能促進(jìn)企發(fā)展，也能夠增強(qiáng)員工的積極性。企業(yè)不能一味地想要在初期就達(dá)到最終目標(biāo)，過高的標(biāo)準(zhǔn)只會消磨人的意志和積極性，而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)則會給予鼓勵與支持，有時候過于追求完美反而會使自身陷入困境，無法得到提升，而一步一個腳印地改善而逐漸趨于完美，則是企業(yè)需要為之奮斗的目標(biāo)，績效管理沒有最完美的模板，只有最適合自身的方式。

近些年，由于不少績效管理理念被引入到各個企業(yè)中，如360度考核、末位排序法等，每一種理念都有其相應(yīng)的企業(yè)文化與環(huán)境。企業(yè)盲目地追求時髦的績效管理理念，盲目引進(jìn)不適合本公司的企業(yè)文化，最終會導(dǎo)致績效管理改革失敗。

3 中小企業(yè)績效管理對策

3.1 樹立正確的績效管理觀念

績效，在管理學(xué)層面上，可以分為組織績效與個人績效，個人績效的實現(xiàn)促進(jìn)組織績效的達(dá)成。績效管理能夠把員工的作為與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，通過提高員工的個人績效來提高組織績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

改變觀念，績效管理不僅與管理者相關(guān)，也需要員工的參與。彼得·德魯克曾說過：“企業(yè)只有一項真正的資源——人。”[5]企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展壯大，離不開員工的支持與努力，因此要讓員工參與組織實現(xiàn)目標(biāo)的績效管理，讓大家都有發(fā)言權(quán)，讓績效考核透明化。只有員工投入績效管理的過程，才能更及時地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使得績效考核更為合理，績效管理更為完善。績效評估不能單純地依靠獎懲來進(jìn)行，因其目的是培養(yǎng)和開發(fā)員工的潛能，提高員工的積極性，績效考核只是一項措施，其最終目的不在于考核的結(jié)果，而在于實現(xiàn)組織目標(biāo)和提升員工的個人能力。尊重每個員工的發(fā)言權(quán)，并要參考其意見，以此保證績效考核的公平、公正、公開。

管理者需普及績效管理觀念，績效管理不單單是人力資源部門的工作內(nèi)容，而是與企業(yè)內(nèi)的所有部門息息相關(guān)。其他部門的管理者對于績效考核存有抵觸心理，執(zhí)行力度不高，使得績效管理結(jié)果缺乏可信度和有效性。其實，建立高績效的組織文化，是企業(yè)高層到每一位員工的責(zé)任，離開了部門管理者與員工的支撐，即使人力資源部推動的績效管理再完善也注定失敗。因此，企業(yè)需要將績效管理的思想普及到各個部門，并加強(qiáng)部門管理者的績效管理理念的培訓(xùn)宣傳。針對員工，需要讓他們了解績效管理的益處，只有當(dāng)其愿意接受，才能更好地配合上級管理者的工作，做好有效的溝通與反饋，使得績效管理能夠得到有效實施。

管理理念對于組織目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，陳舊、僵硬的管理理念是績效管理實施的絆腳石，會阻礙企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，這就需要我們樹立正確的績效管理觀念。高效、創(chuàng)新性的管理理念能夠促進(jìn)績效管理目標(biāo)落到實處，并發(fā)揮作用。

3.2 管理者的介入與輔導(dǎo)

在推進(jìn)科學(xué)的績效管理過程中，企業(yè)管理者需要深度介入其中，不能簡單地將其作為一項單純的任務(wù)交給人力資源部操作，管理者的介入能讓績效管理走向正確的道路。

管理者需要研究并確定企業(yè)的戰(zhàn)略路徑，分解企業(yè)的績效目標(biāo)，這些都需要管理者的介入[6]68。管理者作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，需要明確路徑、方向，帶領(lǐng)員工一同朝著戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。例如：寶潔公司長期以來的定位在于銷售中低端產(chǎn)品，但由于人們的消費(fèi)水平日益提高，人們的生活水平也有所改善，中低端產(chǎn)品不再是人們的選擇，此時寶潔公司的管理者及時重新研究確定戰(zhàn)略目標(biāo)，開創(chuàng)高端產(chǎn)品，避免客源大量流失。在明確績效目標(biāo)后，還需要對績效目標(biāo)進(jìn)行有效的分解，使其落實到每一位員工身上，按照員工的個性特質(zhì)達(dá)成自身的績效目標(biāo)，從而促使組織績效目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，在確定績效管理體系之前，深入討論明確戰(zhàn)略路徑，并將績效目標(biāo)有效分解是極其重要的。

此外，管理者不能單純地介入其中，還需要對員工進(jìn)行輔導(dǎo)。管理者需要懂得如何進(jìn)行輔導(dǎo)，在分配輔導(dǎo)工作時，需要審慎，可以適當(dāng)將輔導(dǎo)工作分配給下屬，讓下屬進(jìn)行高效的輔導(dǎo)工作，懂得擇機(jī)授權(quán)。同時，要注意輔導(dǎo)時的氛圍，當(dāng)經(jīng)理、主管能夠營造有利于學(xué)習(xí)的氛圍時，輔導(dǎo)效果會大大加強(qiáng)。當(dāng)然，在輔導(dǎo)過程中最忌諱的是犯錯，身為管理者，應(yīng)該做到耐心聆聽，從而給出恰到好處的教誨，不能讓下屬有抵觸心理，輔助他們從更深層次理解績效管理的設(shè)立理念，并使之得到有效實施。

3.3 立足當(dāng)下，著眼未來

企業(yè)極其容易被績效管理的錯誤推進(jìn)方式帶入巨大的誤區(qū)。管理者與員工過度關(guān)注績效考核的結(jié)果，往往導(dǎo)致其過于追求短期的效益，而忽視長遠(yuǎn)的利益。索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗以自身的感受與經(jīng)歷描述了索尼公司績效管理的前后反差。“因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)……因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣逐漸蔓延。”[6]69索尼公司不僅對每個人進(jìn)行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，最終導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，想方設(shè)法從公司整體利益中為自己部門多撈好處。

索尼公司實施績效管理卻沒能獲得較好的收益，反而讓企業(yè)日益衰落，原因在于索尼公司的績效管理只注重眼前的業(yè)績，部門之間相互競爭，為了獲得績效而不顧企業(yè)的長期發(fā)展，使得企業(yè)的績效管理工作與長期目標(biāo)脫節(jié)，打破了短期效益與長期效益之間的平衡。一個企業(yè)若想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須先制訂一個長遠(yuǎn)的績效規(guī)劃目標(biāo)，再將其分成各個短期目標(biāo)，這樣不僅能完成每個階段的績效目標(biāo)，也能逐步完成長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)需要將兩者相互結(jié)合，以短期目標(biāo)的實現(xiàn)促使長期目標(biāo)的實現(xiàn)，長期目標(biāo)引領(lǐng)短期目標(biāo)，做到兩者的均衡發(fā)展，才能使企業(yè)立足于當(dāng)下，在未來也能夠蓬勃發(fā)展。

3.4 建立健全績效反饋機(jī)制

績效反饋是上級就績效考核結(jié)果與員工之間進(jìn)行面對面的溝通，指出員工在績效考核期間存在的問題，并且一同商量績效管理的改進(jìn)計劃。績效反饋重點(diǎn)在于溝通，管理者通過與員工的溝通對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析，從中認(rèn)識、確認(rèn)員工的優(yōu)缺點(diǎn)，幫助員工明確自身定位，改掉缺點(diǎn)，并使員工清晰地知道企業(yè)下一階段確定的短期績效目標(biāo)，提高員工對企業(yè)的歸屬感，建立起彼此信任的基礎(chǔ)。

建立健全績效反饋機(jī)制，應(yīng)該做到反饋及時。(1)在考核結(jié)束后，管理者應(yīng)當(dāng)立即把績效考核結(jié)果對員工進(jìn)行反饋，讓員工知道自己的不足所在，幫助員工解決工作中存在的問題，促使他們在今后的工作中能有所改進(jìn)，減少同類問題的再次出現(xiàn)；(2)反饋時，應(yīng)該具體問題具體分析，需要明確說明不足之處，不能概括性總結(jié)；(3)反饋后，管理者要幫助員工尋找方法與原因，并提出建議，制定改進(jìn)計劃，明確目標(biāo)；(4)管理者需要公平、公正地對待每一位員工，需要毫無保留地協(xié)助員工改正錯誤。在反饋中的說話技巧也是極其重要的，需要建立融洽的談話氛圍、注意言語，不能打擊到員工的自信心，避免引起他們的反感與不滿。管理者若能做好反饋工作，將有利于績效管理的實施，也有利于加強(qiáng)管理者在企業(yè)中的威信與信任度。

4 結(jié)語

績效管理是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核、績效反饋組成的一個系統(tǒng)，在人力資源管理活動中起著至關(guān)重要的作用[10]。良好的績效管理能夠激勵員工，使員工能夠發(fā)揮所能，結(jié)合組織績效目標(biāo)來實現(xiàn)個人績效目標(biāo)，提升企業(yè)的文化層次，提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)占據(jù)市場優(yōu)勢。中小企業(yè)在實施績效管理時，必須結(jié)合自身實際情況，深刻認(rèn)識績效管理的重要性，樹立正確的績效管理觀念，注重與員工之間的不斷溝通，形成良好的關(guān)系，構(gòu)建和諧的企業(yè)文化，使得企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中頑強(qiáng)地生存與發(fā)展下去。