安谷水電站工程建設期優選承包商的實踐

高 杰

(中國水電建設集團圣達水電有限公司，四川 成都 610041)

0 引 言

從上世紀80年代至今，以魯布革、二灘、小浪底、三峽等工程建設的成功實踐表明，我國水電工程建設逐步確立了以“項目業主負責制、招標投標制和建設監理制”為主要內容的新的項目管理體制。水電工程建設項目管理體制改革已取得顯著成效。作為水電工程建設業主，也越來越重視工程前期招標和合同管理。本文以大渡河安谷水電站建設業主在招標管理上的實踐為例，系統闡述了業主方創新招標管理機制的典型做法，為水電站建設業主共同提升招標管理水平進行了有益探索。

1 工程概況

大渡河安谷水電站位于四川省樂山市境內，為大渡河干流梯級開發的最后一級，電站開發任務為發電、防洪、航運、灌溉和供水等綜合利用，兼顧區域濕地生態與河網生態環境保護。工程建設業主為中國水電建設集團圣達水電有限公司(以下簡稱“圣達公司”)。電站采用混合式開發，水庫正常蓄水位398 m，庫容6 330萬m3，電站裝機容量772 MW，多年平均發電量33.03億kWh。安谷水電站是四川省重點工程建設項目，也是中國電力建設集團(以下簡稱“中國電建”)國內投資最大的水電開發項目，工程動態總投資96.99億元。

2 創新招標管理機制的典型做法

招標管理主要包括招標策劃、招標文件編制、發標、開標、評標、定標、合同談判至合同簽訂的各個方面。招標管理具有前瞻性與不可調控性，一旦招標完成、合同簽訂，即明確了發承包雙方的權利和義務，在合同履行過程中雙方均要承擔違約責任。同時，招標管理更是工程“安全、質量、進度、投資”四大控制的前提所在，只有擇優選擇有實力的承包商或供應商，才能使工程的主要目標具備落地的前提條件。科學的招標管理不僅可以在推動工程進度的過程中有效實現投資控制這個剛性目標，還可以借工程進度目標的實現創造提前發電而帶來的更大價值。

2.1 踐行“三為”理念，完善招標管理機制

安谷水電站作為中國電建迄今國內投資最大的水電開發項目，其投資規模大，在建設前期工程、貨物與服務采購涉及的項目數量繁多、專業性強且時間跨度大，對于招標管理具有相當大的難度。圣達公司作為建設業主，結合工程實際，針對招標管理所具有的“前瞻性、復雜性與不確定性強”的特點，按照“精益建造”的管理思想，創新提出了“三為”招標理念，“三為”即招標為工程整體服務、為合同執行服務、為節約投資服務。只有秉承這一理念，紛繁復雜、專業性強、時間跨度大的招標管理工件才能合理組織、科學有序地開展。

2.1.1 招標為工程整體服務

重視招標規劃，在有序合理分標上下功夫。在嚴格執行招標計劃的基礎上，堅持前瞻性地開展工作，立足使招標工作為工程有序推進服務，以滿足不同施工階段的需要，并為項目整體竣工驗收的便利性服務。

其中，招標總體規劃要與施工總進度要求相適應，合理的標段化分一般要根據不同的施工階段、施工戰線長短、主要建筑物布置、施工專業類別等因素綜合考慮，控制法人實體單位總量，防止把標分的零散偏小給管理協調帶來難度。除此之外，招標時也要盡量給投標人做標留有一定的時間，以利于提高標書質量，避免倉促招標。

2.1.2 招標為合同執行服務

高質量的招標文件是合同順利實施的先決條件。在招標文件編制前，公司招標管理小組注重于將公司對擬招標項目的管理思路、合同條件的界定、合同執行過程中的便利性等綜合因素充分表達在招標文件中，使得招標項目簽訂的合同條件也相應清晰，合同文本質量的提升也為順利實施合同奠定了基礎。

例如，在廠壩樞紐監理服務標的招標文件專用合同條款中，專門設置了“無費用服務期”的條款，即整個監理服務期是以合同簽訂之日起至監理的工程缺陷責任期滿并完成所有項目完工資料整編和竣工驗收為止的全部時間，常規上劃分為“樞紐工程施工準備期、主體施工期、完建期、后服務期、免費服務期”五個階段，但是考慮到安谷項目核準時間的不確定性，樞紐工程可能需要停置，從停置到正式啟動主體工程施工的這段時間被設置為“無費用服務期”，以此消解安谷項目核準時間的不確定性與監理服務費用帶來的矛盾。

2.1.3 招標為節約投資服務

對招標項目，著重提高業主標底參考價的編制質量，對項目成本進行全面分析，采取限價招標、價格談判等方式，力爭提高招標階段的投資節約率。

例如，在移民項目招標中，針對安置點基礎設施打造的項目工作簡單、技術含量低、合同額不高、地方政府推薦的投標人資質和施工能力也基本相同的特點，積極采用限價招標的方式確定合同成交價，以實現投資控制目標；在移民專項工程的輸電線路復改建項目中，對每條線路的工程量、現行合理市場價格進行周密分析后制訂合理的談判價格高限，積極與線路產權單位進行限額談判，盡最大可能打破了電力行業壟斷價格體系，據統計，安谷水電站共計完成了建筑安裝工程類、移民專項工程類、設備物資采購類、勘察設計監理類、科研咨詢類等技術服務類共5大類200多項招標工作，通過招標環節，合同簽約金額相較設計概算節約投資數億元。

2.2 分析市場行情，優化招標時機

遵循價低質優的原則，根據工程需要統籌安排，擇機招標，尤其在大宗機電設備和主材招標方面，有效降低了工程投資。

例如，在工程水輪發電機組及其附屬設備的招標工作中，安谷建設團隊選擇在市場上水輪發電機組設備生產能力過剩(買方市場)時開始招標，機組設備制造商的固定成本大部分已經在此前的市場高份額期間(賣方市場)得到攤銷，機組設備生產成本降低，制造商愿意以低價承接設備制造任務，因此，安谷水電站工程節約設備投資相較設計概算節約3億元之多。

2.3 建立溝通協作機制，科學選擇有實力的承包商

水電站建設從分標規劃之初至招標策劃、招標文件編制、發標、評標等重要環節，如何優選最具實力的承包商，是非常考驗業主方招標管理水平的。為此，圣達公司在項目建設過程中，主動尋求電建集團的資源支持，在分標規劃時進行充分的論證，對于不同種類、不同特點的標段合理有序的推進招標，充分了解不同潛在承包商的能力特點和真實的資源投入，對投標人明確業績要求(如：月土石方開挖能力、月混凝土澆筑能力、筑壩業績、基礎處理、機組安裝等具體指標)，評標前選擇行業內最具經驗的評標專家，以上諸多舉措意在為潛在投標人搭建公平有序的競爭平臺。

由于招標工作的科學慎密，安谷工程引入的主承包商均具有較強的綜合實力，收到了事半功倍的效果。在施工高峰期，占據中國電建施工版塊近半壁江山的七家水電工程局陸續加入了安谷施工大會戰，在綿延20 km的工區內，各大承包商的車流、人流、物流釋放出強大的聚集效應，一度創造出月均開挖總量連續超過400萬m3和廠壩單月常態混凝土澆筑持續超過10萬m3的電建奇跡。

3 結 語

安谷水電站是中國電建在國內投資建設并營運的最大水電項目，招標項目繁多、專業性強且時間跨度大，建設業主創新招標管理機制，踐行“三為”理念，通過有序合理分標、優化招標時機、建立溝通協作機制等多種措施，使招標工作科學有序地推進。該工程已于2015年8月全面建成投產，比設計工期提前近四個月發電，取得了良好的經濟效益和社會效益。