再議“質量與品牌”

◆徐 銘/ 文

平時我們見面，常會打個招呼“吃飯了嗎”，說“吃飯”而不提“吃菜”，不言而喻“下飯的菜總是有的”。談品牌，而不提質量，因為這是品牌的基本要件。好的品牌會把“一貫性的品質承諾”作為組織自覺的行為。這是一種文化自覺，就像吃飯睡覺那樣自然。

這不正是每個質量人所追求的“最高境界”嗎？

有一個美國人，叫克勞斯比。他是學醫的，卻成為了一個著名的質量專家。他用醫學里“預防”的概念來做質量，將預防理念運用在美國一家很牛的軍工企業——洛克希德馬丁公司，并卓有成效。克勞斯比后來寫了一本書叫《質量免費》，這書名就顛覆了我們以往的認知——質量竟然可以不用花錢！

克勞斯比提出“質量就是符合要求”，并且認為：質量不花錢，質量出了問題才花錢。他總結了一套東西，有三個命題、四個原理等，但歸納起來就兩句話：一句是“一開始就把事情做對”，如何做到呢？那就是第二句話“符合要求”——“質量需要全過程地符合要求”。我們與其花20%左右的成本，耗費在測試、檢驗、變更設計、售后保障、售后服務、退貨、報廢等活動上，還不如一開始就把事情做對，爭取“零缺陷”，這些成本就會消失，至少能大幅度地下降。書中所列的數據表明，原先20%左右的質量管理費用，用“預防”模式只需2.5%。

以前上海有一家做通信的臺資企業，叫大霸公司，在馬來西亞也有工廠。他們說：上海人比馬來人“聰明”。筆者問為什么？他們說：一旦流水線上出了問題，馬來人就停了下來，等待上面來人處理，但上海這家廠卻不一般，流水線上的拉長自己檢查并找出問題，讓流水線照樣運轉下去。筆者驚訝：這么厲害？他們說：結果生產出的零部件到總裝車間都裝不上。這就是沒有“一開始就把事情做對”，而且又未做到“全過程符合要求”的結果。

克勞斯比的兩句話聽起來那么“熟悉”，這不正是我們在推行的“品牌培育管理體系”之邏輯嗎？“品牌培育”要求我們從一開始就把戰略和定位搞清楚了，這是基于客戶導向的品牌戰略和品牌定位，必須做到正確、精準。只有把準了大方向，才有可能“一開始就把事情做對”。然后，我們用精準的戰略和定位來審視、梳理、優化、提升包括企業生產經營活動在內的所有系統，使其“全過程符合要求”。

質量就是符合要求。因為戰略定位不同，故而其所需滿足的要求也是不同的。看著街上年輕的姑娘小伙穿的牛仔褲，膝蓋上都破得僅靠幾束“筋筋拉拉”維系著，這顯然不符合我的要求。對筆者來說，這分明是廢品，但年輕人喜歡，認為是時尚。生產海鹽的企業，需要日曬粗鹽，再通過溶解、沉淀、過濾、蒸發等多道工序，才能出品正宗的“食用海鹽”。但是如果企業的目標顧客定位于飼養熱帶觀賞魚的用戶，那么就只要在灘涂上把海水曬成粗鹽即可，其用戶兌上水就可以得到天然的“海水”了，不僅省去不少工序和成本，而且售價比食用鹽還高。定位不同，符合要求的標準也就完全不同了。

“一開始就把事情做對”，這是戰略的問題；而“全過程符合要求”，涉及到“體系”問題。2000年某天，筆者在香港出差，偶然看到鳳凰衛視上的茅臺酒廣告：夕陽斜照，傳統制酒工坊內氤氳繚繞，畫面如仙如醉；鏡頭一轉，一壇壇用紅綢封口的成品酒已然堆放在那里，一望無邊，畫面大氣恢宏，“國酒茅臺”幾個大字一躍而出……眾所周知，茅臺酒走的是高端路線，“物以稀為貴”，這一眼望不到邊的成品酒，固然畫面壯觀，但與高端定位大相徑庭、背道而馳！事實上，當戰略定位確立后，我們用品牌視角去審視各個系統、過程甚至細節時，就會發現有太多地方不“符合要求”。因而，不論抓質量還是做品牌，從源頭上去排查、去預防、去解決問題，都能事半功倍。

所謂“大道致簡、大道歸一”，世間萬物運行之道往往都是相通的。

質量的“符合要求”，無論來自外部還是出自內生，其實都是一組“約束”的條件，有點類似數學中的“邊界條件”，在邊界之內的才符合要求。通過法律、道德、社會、企業以及員工的不同維度，分析這些“約束”條件的相互關系，可以得出“質量與品牌”之間十分有意義的結論。

硬約束與軟約束。在十幾年以前，一位黨校老師指出：中西方“市場經濟”的差異，就在于西方是有“教堂”的市場經濟，而我們沒有。筆者認為，他所說的“教堂”，應該是信仰下的一種敬畏之心吧。中國傳統社會中，有祠堂、孔府、寺廟，以此來教化人們對先祖的敬崇、對師道的敬尊、對天地鬼神的敬畏，從而達到規制道德行為、構建社會秩序的目的，可惜這些在當下已被打得支離破碎了。眾所周知，法律和道德是規范社會行為的兩種最重要的形式，其中法律是“硬約束”，道德是“軟約束”，但“軟約束”有無所不在、潤物無聲之特性，其教化、規制作用比之“硬約束”來不逞多讓。就質量而言，盡管有《產品質量法》加持，但倘若沒有意識層面的普遍自覺的認同，單靠“法律底線”想托起“道德底線”，很難。

強約束與弱約束。如果把社會比作一個生命體，那么企業/組織就是構成這一生命體的最基本而且最重要的“細胞”之一。我們每個個體既是社會人也是組織人，如同“萬有引力”之宏大，比不上微觀層面原子核對電子的約束那樣，可以說，組織約束比社會約束更直接更有力。因而，筆者在此把組織約束稱為“強約束”，而社會約束冠以“弱約束”。一家可以代工國際大牌的工廠，說明它已具有生產高質量產品的能力，但為什么其內外銷產品往往不能“同線同標同質”呢？問題還是出在企業本身，組織沒有正確的價值觀和非凡的遠見，那員工如何堅守“一貫性的品質承諾”？

外部約束與內生約束。質量是生產出來的，而不是檢驗出來的，其關鍵因素是“人”。而品牌則是調節顧客、員工、股東等相關利益方關系的外化形態。筆者長期研究文化，曾創建過“企業文化形成機制”理論模型，它是由“軟件（老板/掌門人價值觀）”、“硬件（企業成文的規章制度）”和交互作用（員工對其“軟硬件”的響應）組成。高層“言行一致”的價值觀，落實于成文的制度安排，并得到員工的普遍認同和積極響應，就會形成一個“好的企業文化”，反之則不然。一個好的品牌，則是以顧客需求為導向，把員工的職業成長與企業發展目標有機結合，使對外“一貫性承諾”成為員工的“內生約束”，并轉化為內生動力和自覺行為。那么，何愁沒有“符合要求”的好品質呢？

綜上，我們得出“品牌建設才是提升質量的根本出路”，其邏輯是：好品質需要好的道德來支撐，而好的道德養成更依賴于社會“細胞”——企業/組織的強約束。企業是營利性組織，能將利益與道德有機結合并形成企業動力的，品牌建設是不二選擇。