建筑施工企業工程項目成本管理與控制

劉愛珍

（山西二建集團有限公司，山西 太原 030006）

隨著建筑行業薄利時代的到來，建筑施工企業如何突破瓶頸保持可持續發展已成為企業當前乃至一定時期考慮的重要課題。項目成本管理與控制是企業生存和發展的奠基石,加強成本管理與控制,達到增收降耗是企業管理的最終目的。為此，施工企業要從源頭上抓成本管理，從項目一線深挖成本管理與控制的切入點,使施工階段的成本管理與控制貫穿于施工全過程，全員參與、全過程控制，真正做到治標先治本。

1 項目成本管理要實行動態化控制管理。

項目成本管理貫穿于施工全過程，必須進行動態化管理，才能完整地反映施工全過程的控制情況。為了更好地控制成本，分階段進行動態的預算成本與實際成本對比分析，根據分析結果并結合下一步安排，及時調整控制方法并提出針對性措施，從而更好地進行工程項目成本管理。

2 項目成本管理要強化全員成本管理意識。

項目成本管理必須強化全員成本管理意識，打破“要我管”的傳統思維束縛，變成“我要管””的創新管理模式，牢固樹立起“抓效益必須抓成本”的觀念。通過身邊工程案例縱橫向對比，組織成本培訓，激發員工潛能，深挖員工的成本管理行為，并使之成為持久、自覺的行動，才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動性轉化為創造性，提高全員成本管理素質。

3 施工前要重視施工合同主要內容的管理。

建設工程施工合同不僅明確了施工單位的承包范圍與承包內容、施工質量、工程價款，而且還明確了建設單位和施工單位相互的權利、義務，同時也是工程建設質量控制、進度控制、投資控制的主要依據。

施工合同的嚴謹性不僅要求施工單位按質量按工期按要求完成施工任務，更重要的是施工單位在施工過程中的履約能力。因此，加強施工合同的管理對施工單位尤其重要，施工合同的交底要分崗位逐條交底，按合同條款分崗位分解責任目標，責任到人，為項目成本的管理與控制起到施工前的先行把控作用。

4 施工中要重視各生產要素的管理與控制。

4.1 人工費的管理與控制

人工費的管理與控制，首先要把控好項目勞務隊伍“準入”關，從源頭避免過程“扯皮”現象，規避風險，有效降低人工費支出。

勞務隊伍的好壞在很大程度上影響項目的成敗。在選擇項目勞務隊伍時，必須對已列入合格勞務分包商的勞務隊伍從人員結構的組成、技術水平以及信用等級等方面進行考察，擇優選用，杜絕勞務隊伍老板玩“空手道”，純粹一個“提藍子”角色。只有一線操作層配備了素質高的勞務隊伍，合理安排好作業面，做好工種之間、工序之間的銜接，提高定額水平和全員勞動生產力，嚴格按勞務分包合同核定工程量，按月結算，實行月結月清制度，才能對人工成本進行有效控制。

4.2 材料費的管理與控制

材料費是工程施工費用中的重要組成部分，從造價上來說一般要占到工程造價的65%左右，工程項目成本費用控制水平在一定程度上取決于材料費的控制。因此，材料管理的好壞直接影響到項目的經濟效益，必須把材料費控制作為工程成本控制的關鍵。

材料費應從“量”和“價”兩方面進行控制?！傲俊钡目刂?，不僅要嚴格驗收入庫數量、質量，還要根據限額領料單來核實出庫數量，出庫部位以及余料的回收；對于周材材料，不僅要把好出入庫關，還要通過優化施工組織設計進行合理周轉，實行周轉材料領用制和合理損耗，嚴格控制周轉材料的周轉次數?！皟r”的控制，不僅要了解市場行情，還要對周邊材料市場價格進行調查，在保證質量的前提下貨比三家，嚴格控制材料采購價格，特別是大宗材料要實行集中采購制度，爭取以最低的合理價格采購到合格的材料，避免價格高質量低的現象發生。施工過程中要加強各種材料的管理，嚴格控制各種材料的消耗量與損耗率，特別是裝修材料，不能因為數量多、品種多，忽略了材料控制，要對所有材料進行全過程動態管理，有效堵塞漏洞，降低材料成本。

4.3 機械費的管理與控制

機械費的發生與設備的完好程度、工程進度快慢息息相關，因此，加強機械設備的管理，必須減少機械維修保養費和加快施工進度，從而降低工程成本。

機械設備進場前要派專人對機械設備性能進行檢查，對及時發現損耗的零部件進行維修或更換，定期進行維護和保養。對于自購機械設備，不僅要根據設備使用時間和功能情況按時進行維護和保養，還要在機械設備空閑時段創造二次增值服務；對于租賃機械設備，不僅要結合一線施工情況提高設備的利用率，還要嚴格控制油料消耗及機械修理費用，在合理時段進行維護保養，在非正常施工期（如春節停工期間）內與出租方協商停工期間不計取租賃費用等事項，達到降低機械設備使用費的目的。

4.4 間接成本的管理與控制

間接成本是不與生產過程直接發生關系、服務于生產過程的各項費用。主要包括項目管理人員的工資和福利費、辦公費、現場管理費等費用。通過合理安排工期與人員，從縮短工期和精減管理崗位編制人員控制入手，合理確定管理幅度與管理層次、加快施工進度方面節約施工管理費等來控制間接費用的支出。

5 施工中要重視施工合同履約能力的管理。

5.1 施工過程內業資料的管理與控制

施工過程中發生的有效的圖紙會審紀要、工程變更、現場簽證以及雙方來往函件等文件都是建設單位與施工單位簽訂的建設工程施工合同的補充，與原施工合同具有同等的法律效力。這些資料的積累與收集不僅體現了施工單位的管理水平，還能完整地動態地反映施工進程中發生的各種狀態和責任擔當，通過核算內業資料所涉及到的工程量增減與單價變化，從而引起總價發生變動，高質量的內業資料與施工合同履約能力相輔相成，為施工單位經濟效益打下了良好的基礎。

5.2 施工過程索賠與反索賠的管理與控制

施工單位要根據施工合同內容積極進行索賠，同時要預防建設單位的反索賠。施工單位要嚴格按照施工合同約定的開竣工時間、工程質量、節點工期以及承包范圍進行施工，并根據施工進展與施工合同約定及時采取糾偏措施，并就可能發生的未來風險進行預判，積極采取預防措施，盡可能滴將損失降到最低。施工合同中規定的工程款支付時間、支付方式以及支付比例等條款，如建設單位違反合同中的約定，施工單位要按施工合同約定的索賠程序提出索賠請求，并根據合同約定計算索賠費用，及時提交建設單位，避免索賠期限過期作廢等現象發生。

6 施工后要重視施工合同工程款的管理

工程款支付比例直接影響項目施工成本，施工合同約定的支付比例與實際施工過程中付款比例往往存在偏差，因此，施工單位不僅要在施工過程中為支付工程款創造有利條件，更要在施工結束后委托專人進行工程款的清欠，并制定應收賬款清收責任狀，責任到人，獎懲分明，為提高項目成本管理水平另辟蹊徑。

7 結語

項目成本管理與控制不僅要對人材機的直接消耗成本進行考核，還要對工期成本、質量成本、安全成本等隱形成本進行考核，客觀全面地分析項目成本，并就附屬于項目成本過程中的管理水平給予客觀公正的評價。項目成本管理與控制貫穿于施工全過程，是衡量一個工程項目績效的客觀尺度，因此在工程項目管理中，必須加強項目成本管理與控制，從源頭上狠抓管控，從全員認識上強化意識，這樣施工企業才能在競爭中立于不敗之地，為施工企業的健康發展奠定良好的基礎。