施工企業如何做好EPC工程總承包的轉型

粟秀敏

（中交第四航務工程局有限公司， 廣州 510290）

1 EPC模式在市場環境下的推廣背景

隨著經濟體制改革的不斷深入和產業結構的調整升級，工程建設項目的投資規模越來越大，基礎設施建設、水環境整治、城市綜合體開發等大型項目日益增多。根據國務院辦公廳于2017年2月24日發布的《關于促進建筑業持續健康發展的意見》文件精神，要求完善工程建設組織模式，加快推行工程總承包。EPC工程總承包模式作為目前國內工程總承包模式中最常用的一種，利于設計、采購、施工等階段的深度整合，可以節約施工工期，促進項目集成管理，優化資源配置，降低項目成本，減少投資風險，保證工程質量。 據某大數據平臺統計，2017年度發布中標的投資總額1億元以上的大型交通基建EPC項目超過300個，總投資額超過4500億元，EPC工程總承包模式的發展呈高速增長態勢。

2 施工企業在EPC模式下面臨的困難

EPC工程總承包商全面負責項目前期的勘察和設計，項目過程中的施工以及各階段的采購和后期的試運行等工作，這是一種高價值的營運模式。在這種模式下，設計和施工的業務重合度將大大增加，且最終都要走向工程總承包一體化，因此對總承包商的綜合能力提出了更高的要求，市場份額的競爭也更加激烈。

在向工程總承包商轉型的過程中，設計院是從E 到EPC 的轉型，施工企業是從C 到EPC 的轉型。設計位于EPC 項目前端，項目的整體造價控制和技術重點環節都在設計階段，所以設計方案影響著整個項目的投資控制。因此，目前建筑市場的EPC 總承包項目招標主要以設計為龍頭主導。而多數大型施工企業雖具有一流的施工能力，但綜合設計能力包括資質、人才、統籌等還不滿足EPC 工程總承包的要求。部分單位即使設立了設計機構，但忽視技術創新研發，技術能力薄弱，或是不能有效整合企業內部資源，難以充分體現效益創造的優勢。因此，施工企業只有提高整體綜合能力，向EPC 工程總承包商成功轉型才能在激烈的市場競爭中可持續發展。

3 施工企業如何應對機遇和挑戰

施工企業想在EPC市場獲得更多的機會并做強做大，必須彌補自身的短板，增強自身的綜合實力，塑造適應EPC的核心能力。施工企業的短板在于設計技術能力不足，采購體系不完善等方面，從C到EPC的轉型是策略思想的轉型，經營模式的轉型、技術能力的轉型、組織結構和管理體系的轉型。

3.1 轉變策略思想，調整經營方向

在建筑市場不斷發展的情況下，施工企業必須緊跟市場節奏，深化經營理念，將業務范圍從施工板塊擴展到設計、采購等板塊，將競爭優勢從現場施工管理提升到資源優配整合，將經濟利潤點從提供密集型勞務獲得報酬轉向從提供項目產品全過程解決方案的服務來獲得回報，推動企業管理水平和經營層次的不斷提升。在維護企業原有的業務市場基礎上，實行分步調整企業經營的市場定位，從擅長的專業類型項目入手，積累工程總承包的經驗。

3.2 加強設計技術力量，培養設計管理人才

業主在進行EPC項目招標時，對投標單位的設計資質都設定了要求。而目前，全國工程設計綜合甲級資質的單位共75家，其余大型的施工企業擁有更多的是專業設計資質。施工企業想要進入各個專業領域的EPC市場，必須獲得相關專業的設計資質。而充實施工企業的專業設計力量除了為求滿足準入條件外，更因為位于EPC項目前端的設計也是項目管理中最關鍵的環節，它決定了整個項目的成本、項目工期控制，并貫穿整個項目實施過程，直接影響到項目是否盈利。在滿足項目整體性能要求上的優化設計是EPC項目主要的贏利點與風險防控點，在固定合同總價的情況下，有效的優化方案使施工企業在滿足性能要求的前提下從根源上節約建設成本，避免出現頻繁的設計變更甚至現場返工等浪費現象。但施工企業獲得設計資質要靠自身資歷信譽和技術力量的積累，短期內是無法實現的，想要加快進入EPC市場，可通過加強內部設計機構的建設，引入或并購外部的設計資源或與設計企業組成聯合體參與投標的方式來實現。

3.2.1 整合有效的設計資源

施工企業要擺脫傳統的“重施工輕設計”的觀念，加強內部設計機構建設，引進更多優秀的設計管理人才，積極參與項目投標，累積更多的設計業績和創立設計行業信譽口碑。如內部尚未設立設計機構，可通過引入或并購具有核心專業能力的設計企業來實現設計板塊的缺失。另外，要以項目設計實踐和資源積累為基礎,聯合現場生產、物資采購部門,加強相關人員的業務能力，利于優化設計方案。同時，保持跟蹤材料及設備行情，提升采購的優選能力，提高所選材料和設備的技術經濟性。最后，要提升設計統籌、方案優化以及細節完善的能力，更好地實現滿足設計意圖、體現功能要求和控制整體造價的結合。

3.2.2 以聯合體名義參與投標

當施工企業不具備招標要求的設計資質時，可與設計企業組成聯合體，以聯合體名義進行投標，這不但能提高企業的競標能力，還能分散項目的風險，兩者強強聯合，在EPC模式的市場競爭中實現跨資質等級承接工程項目。這既是施工企業取得大型復雜工程項目中標的必然選擇，也是成功完成此類項目的實質性需要。

3.3 重置組織架構，完善管理體系建設

施工企業必須深化改革，建立具有銜接緊密的組織架構體系。在轉型的過程中，建立功能完善，有效協調的組織機構，設置戰略規劃，市場開發，設計管理，生產管理，采購管理，法律事務等組織機關，在企業內部形成轉型為綜合技術集成企業的理念。而重置人力資源配置，精簡有效的是重組組織架構的重要環節。EPC模式下，要求工程總承包商具有高素質的復合型項目管理人才，然而大多數施工企業的人力資源結構卻無法滿足EPC項目的運作，尤其是缺乏設計和采購方面的專業人才。所以，施工企業必須加快人才培養，為滿足EPC項目深化設計方案、深化技術服務和控制項目成本的要求，重點培養懂設計、懂施工的復合型管理人才。同時也要重視培養包括合同商務談判、采購、施工、風控以及財務等方面的人才，以適應大型復雜的EPC項目需要。在必要時，為促進施工企業競爭戰略性需要，應大力引進特殊、急需性人才。

同時，施工企業也要建設完善的企業運營管理體制，加強項目管理，加強資源整合與統籌計劃，加強業務流程規范性，銜接處理好各環節的管理程序，做好溝通協調工作，主動分析各關鍵環節包含的利潤增長點，提高項目整體管控水平，爭取最大收益。

3.4 加強風險管控，發展戰略伙伴

EPC總承包項目的不確定性較大，風險較高，且風險因素涉及面廣、專業性強，施工企業需要進一步加強風險管控，必要時可專門設置風險管控的機構，對企業所面臨的風險進行辨識，做好風險防范工作，設立預防方案。而在目前國內關于EPC工程總承包相關的法律法規尚不健全，信用體系也不夠健全的情況下，項目的啟動更要先明確權責利，以防頻發糾紛的情況，并且在過程中根據實際情況及時進行調整與更新。

4 結束語

施工企業在向工程總承包轉型過程中的劣勢都是暫時的，只要以適應EPC總承包模式的戰略規劃為核心，通過提升綜合管理能力，積累項目經驗不斷總結，發揮自身長處的同時彌補自己的短板，便能實現施工企業的跨越式發展成功轉型為EPC工程總承包商。