國有企業車隊的精益管理

汪 源

（三門核電有限公司，浙江臺州 317112）

1 推行精益管理背景

1950年，日本豐田公司的豐田英二和大野耐一在考察美國福特生產線之后，經過一系列探索和實驗，根據日本國情提出了成體系的生產解決方案。1985年，美國麻省理工學院沃麥克帶領團隊研究了豐田的生產理念后，總結性提出了精益生產的管理理念。

精益管理源于精益生產。它要求企業的各項活動都必須運用“精益思維”。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。它是將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標。

三門核電有限公司隸屬于中核集團，多年推行精益化管理，公司辦車隊作為公司交通保障部門，掌握公司全部公共車輛資源，負責車輛調度、運行、維護等工作。車隊以精益管理為契機，運用科學的管理理念，充分總結經驗，逐步細化成本控制工作，突出科學化管理的規范化、精細化、個性化。經過兩年的實踐，取得了良好的效果。

2 三門核電公司辦車隊踐行精益管理

本著“小省靠理念，大省靠制度”的工作思路，在推行精益管理之前，車隊結合自身運營實際經驗和外部調研，已形成一套成體系的成本管控理念和方法。

2.1 理解精益管理的實質

“精”是管理手段。“精”是在細化成本管理基礎上，管理觸角要涵蓋各個環節，著重對影響成本因素進行分析、制定措施，保證高質量前提下減少資源投入。

“益”是管理目標。成本管理不能只是靜態的、機械的管理，要通過對標管理、作業成本管理等動態管理方法優化成本。“益”的目標產出經濟效益。

車隊在理解“精”的基礎上，突出“益”的實際效益。車隊深度挖掘車輛分配、調度、運行、考核、維修等方面資源，優化流程、嚴控成本，結合市場運營機制和公司實際情況，因地制宜制定管理手段。

2.2 逐步落實精益管理工作

秉承現代管理學理念，車隊從自身實際工作出發，運用科學的管理理念，從規范化、精細化和個性化等3 方面促進自身管理和成本控制水平的提升。

2.2.1 規范化，從管理制度入手

為全力保障公司各項用車安全、有序、高效、優質，車隊制定了《車務管理手冊》等管理程序和各項制度、職責，明確了人員崗位職責，通過制度化規定車輛檢查、維修流程、駕駛員考核、突發事故處理、維修準則、消防安全、各類培訓等事項，通過強化過程管理，力行節能降耗，合理控制車輛使用，降低潛在風險。

車隊嚴格執行派車單制度，堅持依據用車申請單進行調配車輛，并按照派車單路線行駛；在調度車輛過程中注意提高車輛利用率和行車路線，節約公司資源；通過電子收費加強車輛費用的報銷管理，節約開支，采取單獨記錄并年終匯總對比，有效降低各種費用。

車輛維護方面，車隊堅持制定《車隊年度維修計劃》，完善車輛維修流程，對汽車維修廠家進行綜合性評價，選擇維修費用合理、質量好的廠家，提高費用使用的有效性。

2.2.2 精細化，從工作理念入手

精細化體現于實際工作中的應用。車隊逐步細化工作，從管理、人員、車倆等多方面入手，通過細化車隊各項費用、油耗考核、合并用車、駛員維修培訓、細化車輛維護項目等方式，突出成本控制的精細化，也進一步降低“百公里油耗”。

（1）細化車隊各項費用。車隊通過細化指標考核和標準化流程管控各項費用，逐項控制，借以到達成本控制的目的。2012年，公司辦車隊為車輛加裝ETC（Electronic Toll Collection，不停車收費系統），在增強車輛行駛里程的基礎上，通過ETC 過路費折扣，節約了運行成本。

（2）油耗考核。車隊將百公里車輛油耗與駕駛員考核相結合，通過考核制度及獎懲機制驅動，加強駕駛員油耗控制意識，并促進駕駛員車輛駕駛技能的提升，一舉兩得，控制車輛運行成本的同時，鍛煉了駕駛員隊伍。

（3）日常路線班車化、兩地聯調、合并用車、車留人不留。車隊運行成本控制是車隊整體成本控制的重點，車輛運行公里數與成本開銷成正比。車隊推行“經常路線班車化、兩地聯調、合并用車、車留人不留”成本控制方式，進一步壓縮車輛運行成本。

經常路線班車化：對于頻繁出車路線推行班車化，采用預訂方式，定點、定時發車，集中接送，統籌資源的基礎上，通過減少人員單獨接送次數，減少車輛行駛里程，從而控制運行成本。

兩地聯調：公司辦公室下設海鹽中轉點，公司現場、海鹽中轉點實行兩地聯調工作機制，公務用車時采用就近原則，減少空車運行里程，節約運行成本。

合并用車：當多個出車任務同時執行時，采用同一行車路線合并用車的方式，申請用車人員按規劃路線逐一送抵，減少出車臺次，從而減少車輛總運行里程，節約成本。

車留人不留：針對省內兩地聯調機制，車隊進一步提出“車留人不留”的工作方式，例如向中轉站派車，送抵后無返程任務，車輛留在中轉站，司機可先行乘例行班車返程，待有返程工作任務時，司機再乘例行班車至中轉站，完成返程任務。這種工作方式充分利用已有的班車資源，減少空車運行里程數，減少運行成本。

（4）駕駛員維修培訓。車隊加強駕駛員維修培訓，啟動車輛自修工作，通過內部運作，降低車輛維修成本。隨著車輛使用年限增加，車輛技術狀況下降，維修組的工作主要為車輛檢查、送修監督、配件購買、計劃安排等工作，自修數量逐漸減少。

通過多家維修廠的競爭，最終將大客車維修廠家請到現場來，維修廠家定期根據車隊提供的維修項目，備好配件到現場維修保養，既節省時間、費用也降低了安全風險；同時，為提高駕駛員的故障判斷和簡單故障的排除能力，車隊分批送駕駛員到維修廠進行培訓。

（5）細化車輛維護項目。結合《車隊安全計劃》，根據每臺車的實際運行狀態編制當年的《車輛維修計劃》，維修計劃細化到了每臺車的大修、保養科目，甚至明確至更換輪胎、蓄電池、日常保養等項目。

2.2.3 個性化，從工作特色入手

公司辦公室下設海鹽中轉點，中轉點車輛歸公司車隊統一管理，這無疑增加了公司車隊整體的管理難度，特別是成本控制，對公司車隊提出了新的挑戰。針對這一現狀，車隊運用已有資源，推出個性化管理。

（1）針對大部分駕駛員僅對部分區域內路線熟悉的情況，為提高駕駛員對路況及路線的熟悉，避免因“走冤枉路”而增加行車成本，公司車隊對現場、海鹽的駕駛員進行了異地輪換，通過實地出車加快熟悉路況路線，提高了駕駛員的職業技能，也降低了駕駛員行車安全隱患和行車成本。

（2）出于對駕駛員出車補助及費用成本控制，車隊整合中轉點資源，規劃駕駛員休息場地，解決住宿等問題，從而降低車隊外派任務人員費用，從而控制成本。

2.3 精益管理成果

精益管理是通過人員組織、運行方式和市場供求方面壓降成本，提高效率。經過數年的摸索，通過行之有效的工作方法，車隊精益管理取得了階段性成果，主要體現在車輛維修費用、車輛運行成本和日常管理耗費等3 方面控制。

2.3.1 增強人員技能，降低維修費用

隨著車隊總運行里程的增加，部分車輛部件趨于老化，單臺車輛維護費用逐年上升。為降低維修成本，車隊啟動車輛自修工作。僅2018年車輛自修達到2212 車次，556.41 個工時，無論是自修車次總數還是耗費工時都大幅增加，降低了車輛進廠維修的次數和成本。

車輛送修方面，車隊進行統籌規劃、細節管理、總體控制，2001—2012年，車隊共管理各類車輛70 輛，兩年共發生車輛維護、維修費用300 萬元，在推行精益管理之后，以2018年為例，車隊管理的各類車輛119 輛，年度維修費用僅為86.6 萬元。

2.3.2 優化運行方式，嚴控運行成本

車隊班車制度和合并用車成為車輛運成本控制的重要手段，是車隊精益管理的亮點。僅2018年合并用車913 臺次，節約里程28 512 km，節省費用121 余萬元。合并用車臺次、節約里程數、節省費用金額逐年上升。

2.3.3 調整供求關系，減少資源浪費

為降低班車座位空座率，自2014年班車實行公司內網預訂，車輛調度可根據預定情況安排相應車型，最大化利用現有車輛資源。

為解決班車預訂平臺中訂票緊張和訂票不乘車導致的空座率上升等問題，2017年8月起，車隊與信息部門共同努力，聯合開發“智慧三門”班車預定系統掌上APP，員工可通過手機APP預定，為員工預定提供極大便利。

為避免員工長時間關注班車預訂，2019年1月1日起，車隊調整預定規則，將預定開售時長縮減至發車前2 h，退訂截止時間為發車時間。車上設置專用二維碼供驗票，以極小的投入完善了預定、驗票系統智能化，在極大減少車輛資源浪費的同時也降低了班車管理人員日常維護量。

3 結束語

自公司籌備至今，車隊已安全運行里程2421 萬公里，未發生一般及以上安全事故。2017年，車隊全車型全成本核算為6.36 元/km，2018年，該數據降低至6.03 元/km，數據表明，車隊精益管理日趨成熟，并在實踐中取得良好效果。有效提升車隊管理水平、強化成本控制的工具，勢必繼續且高效推行。