冰山下的亮劍

Sam Chen是美資公司的采購總監，有24年全球供應鏈管理經驗。中美“貿易戰”是時下討論最熱的話題，但在全球供應鏈實際操作過程中，中美貿易的底色如何？如何最大限度地降低“貿易戰”的影響？本期海智在線的老朋友Sam Chen將帶領大家了解中美“貿易戰”的一些應對策略。

中美間的貿易切磋

中國和美國是當今世界最令人矚目的兩大經濟體，影響著世界經濟發展的大勢，中美之間的貿易問題長期以來引起了世界各國的廣泛關注。近年來，中美貿易格局基本以中國整體對外貿易順差不斷上升、美國整體貿易逆差不斷攀升為背景，而中美之間的貿易結構以中國對美國的貿易順差逐年上升為顯著特征。這一貿易格局，自然引起了美國政府界、商界和學界的極大關注，進行了許多政策性討論，提出了爭議極強的論點。

對于中美“貿易戰”的看法，Sam Chen認為，實際上這不是中美之間單純的“貿易之戰”，它是發達國家與中國、印度這些以中低端制造業作為立國之本的國家之間的較量，他認為稱之為“貿易大戰”有點過火，更準確地可以稱“貿易切磋”。

Sam Chen以自身作為例子，他坦言，其公司每年銷售額約為3億美元，主要以美國客戶為主，而中美貿易切磋下，其原材料進口的關稅影響不超過50萬美元。從全球采購供應鏈角度來看，這幾乎沒有產生太大影響。

HS code策略性調整

就中國企業如何面對美國25%的關稅加征問題，Sam Chen建議，在起始階段，不妨對HS code（《商品名稱及編碼協調制度》）做一些策略性的合規合法的調整，使得原本可能馬上面臨25%稅率的產品，調整后實施的關稅略有下降。這種“打擦邊球”的技巧性避讓有時被稱為“關稅工程”。但是，這種避讓一定要以合法為前提，使用合資格且非常了解美國關稅分類規定的海關事務專家的服務，否則一旦被美國海關抓住可能會得不償失。

Sam Chen指出，能“打擦邊球”的前提是這一領域中美雙方政府給出了可回旋的空間，如果各方都留有一點后路，大家便都留有操作余地。這就好像專利一樣，再高的專利和關稅壁壘都好似一堵墻，但在墻上一定有洞，如何發現這個洞并順利通過，就是每家企業自身的能力和本事。

以科技改變產品成本結構

與HS code策略性調整一樣，借助原產地規則把產品的官方原產地從中國轉為另一個不受加征25%關稅影響的國家和地區也是一種“打擦邊球”做法。這一做法有時還會涉及與競爭對手的重組。

對此，Sam Chen舉例說，某個客戶的某個產品原本由東莞的中國臺資企業和中國大陸本土工廠兩家不同的生產線生產。在中美貿易切磋下，東莞工廠有退路退回中國臺灣地區，甚至希望借此“吃掉”中國大陸本土工廠，但由于它們共同的客戶希望在供應商中有中國大陸成本參與，本土工廠需要與臺資的競爭對手重組為朋友，共同把不同產品線的產品發往中國臺灣地區，以中國臺灣地區的名義出口到美國。

但是，不要簡單地認為把產品發到臺灣地區就萬事大吉了，這些產品仍然有很大風險被美國海關認定為原產地為中國。Sam Chen指出，看一個產品的原產地，關鍵去看產品的附加值有多高，組裝的復雜程度有多高，軟件有多高。這本質上要求工廠通過科技來改變產品成本結構，最終成功改變該產品的原產地。

以降低成本改變對供應鏈的影響

Sam Chen以某化工產品為例。外國客戶常常非常好奇，為何中國工廠的成本空間可以無限壓縮。他對此頗有感觸，那是因為有一部分超一流的中國工廠不僅勤勞，而且非常聰明。它們懂得如何通過使用低成本的原材料做出合格的產品，再在此基礎上，通過工藝改善、提純、催化劑的方式，使得產品既合法合規，又有價格優勢。這樣，即便遇到加征25%的關稅打壓，由于降低成本改變了對供應鏈的影響，這些工廠還是留有15%?20%的競爭力。

“這類企業的這種核心競爭力一般是不輕易拿出來的，這是獨門秘籍。”Sam Chen笑稱，“這就給對自身發展有所要求的企業提出了問題：如何在現有的自成工藝、技術能力和科技能力上鍛造自身的核心競爭力？毫無疑問，這需要對研發的投入、對工藝的投入和對科技的投入。”

發展健康的客戶群

除了對技術的不斷超越，對客戶的關注、對客戶需求的洞察以及對客戶細節需求以獨特的方法實現，是無論外部環境變好變壞而企業都立于不敗之地的根本。

Sam Chen建議，企業要對客戶進行分析，看看哪些在“二八原則”下占有關鍵地位。更為重要的是，不單要有美國客戶，同時要開發歐洲客戶以及“一路一帶”沿線的土耳其、東歐等客戶。因為一旦像加征25%關稅這樣的事件發生，如果企業的技術能力又不是“超一流”，那企業的生存就十分危險。

“除非你比你的競爭對手的成本優勢要高出40%?50%，已經占領了30%?40%的市場份額，市場的金字塔頂端和中端都已經被你拿下，你只是展示了你的冰山上一角，但其實冰山上是你的，冰山下也是你的。否則，你沒有能力只做某一國客戶。”Sam Chen笑稱。

在Sam Chen看來，未來全球貿易風險只會越來越多，供應鏈布局和客戶布局要全盤考慮全球化。要有靈活性，使得整體供應鏈適應各種情況。“戰爭”無邊界，今天是朋友，也許明天就是敵人，但敵人的敵人還是朋友，所以企業之間不要樹敵太多。在生意層面上，無論是客戶端還是供應商，只要各方把價值鏈發掘出來，一定會有商機。

“中國企業在此應該學到，核心技術最好是冰山下的那一大塊——大家看不到，但是一旦你亮劍，你不用打，別人一定輸。有這個實力的企業，不僅可以在中國上市，還可以把市場做到整個歐美，所向披靡！”Sam Chen堅定地說。

與歐洲供應鏈競爭

因為有較多機會去德國、法國和愛爾蘭做項目，在Sam Chen看來，歐洲經濟的火車頭就是德國。“領頭羊”抓好了，歐洲供應商競爭力就更容易打造。

盡管目前歐洲的供應商已經有了東歐，比如羅馬尼亞，甚至延伸至非洲的突尼斯，但追求低成本仍是德國的目標。站在德國企業的角度分析，它為何來亞洲？很現實，歐洲供應商成本高昂，影響了企業的競爭力。因此，德國來亞洲尋找供應鏈，是一個很主動的行為，來亞洲后一定會仔細衡量整個亞洲的成本格局。而以目前的情況，中國對德國的成本優勢保持在20%～30%，甚至更高端類型的產品達到50%以上，依然有競爭吸引力。但是，隨著中國成本在4～5年內持續上升，成本優勢也在不斷下降趨勢。

Sam Chen建議，中國供應商應認真考慮利用自身快速響應歐洲的能力（經過5～10年的發展，中國供應商在歐洲都有了自己的辦事處，充分了解歐洲市場的需求），開發一些德國市場需要的、批量較小的多類型產品。他一針見血地指出：“如何與意大利的供應商競爭？其實很簡單——質量要保證，價格要便宜、解決方案要多、產品要是歐洲風格，只有這樣，才能達到和歐洲供應鏈進行競爭的能力。”