我國商行銀行績效考核體系的設計研究

■劉艷（貴州財經大學）

在整體經濟水平發展放慢和利率市場化改革進程加快的環境下，面對大量外資銀行的涌入，使得國內商業銀行市場競爭越發激烈，導致營利能力逐漸下滑。在這樣的形式下，商業銀行必須從內部管理出發，加強內部經營管理水平，進而促進商業銀行穩健經營和可持續發展。績效考核作為現代有效的企業管理工具，能夠為商業銀行在目標執行、內部運行、經營管理、服務水平等方面找到很好的突破口。

一、我國商業銀行績效考核現狀分析

目前，我國商業銀行員工對績效考核發揮很好的積極作用的認知整體比較高，反映了員工對公平、按勞分配的追求，為商業銀行進一步推行和優化績效考核奠定了良好的群眾基礎。但員工對績效考核效果的整體認知不樂觀，多數員工保持效果一般認識態度，績效考核與戰略發展目標還存在一定的偏差，而且，我國商業銀行的績效考核指標不合理的程度還普遍存在、執行力強度也不高、反饋機制不同通暢。具體表現如下問題：

（一）考核目標不明確

從長遠發展來看，以發展戰略目標為導向，是績效考核必須遵循的基本原則。但我國商業銀行的績效考核體系的出發點不符合戰略管理、績效管理和人力資源管理的需要。該績效體系每年基本能夠完成上級下達的經營任務指標，但衍生一些新問題，一些員工鉆績效考核體系的漏洞，沖刺存款時點數，發放質押貸款濫竽充數等非誠信的行為產生，導致一些經營指標像過山車一樣上下起伏，不利于銀行長期穩健發展。

（二）核指標的設置問題

在績效考核指標體系上，我國商業銀行一般存在如下問題。一是財務指標所占的比重太多，在沒有權重調節的情況下，就導致非財務指標顯得不重要，這與科學的考核指標體系不相符合。二是在客戶這與開發方面，過度意市場占有率和新客戶的開發問題，對老客戶的保留和維持缺乏考慮。三是在業務運行方面，對風險控制的意識不強，也缺乏執行力。

（三）績效考核過程監管問題

商業銀行績效考核在執行過程缺少相應的監管，形成重結果輕過程監管的局面。績效考核根本目的在于通過過程性考核，讓每項工作任務朝著戰略目標發展，提升員工的向心力和主觀能動性，也能有效減少運行成本。具體表現：在績效考核過程中的主觀性較強，經驗主義評價，出現“人情分、關系分”的不良現象，導致考核結果偏離實際情況，甚至是相反的情形。這些都是由于缺乏過程性考核監管的結果。

（四）績效考核反饋溝通機制問題

良性循環的績效考核是績效管理長久之道，商業銀行績效考核反饋溝通機制不完善，在考核過程中出現的問題和不科學、合理的地方，被封存起來，在下次的考核中仍然會出現，甚至會產生一些新的問題，然后也被帶到再下次考核中，以此形成惡性循環。主要在于相關管理和執行人員的意識淡薄，缺乏長遠性的思考與計劃，作為員工又出于人情、面子等因素，缺乏主動性。

二、我國商業銀行績效考核體系設計思路與目標

（一）設計思路

以績效考核服務與戰略目標為導向，借助平衡計分卡的績效考核方法，按照客觀性、公開性、競爭性、激勵性原則，設計A 農商行績效考核的指標體系。首先，成立平衡計分卡的績效考核優化專門小組，明確服從于A 農商行總戰略目標的分項目標，如市場份額與銷售目標、優化崗位工作職責目標、提升工作效率目標、健全溝通機制目標，并將此目標融入貫穿于平衡計分卡的四個考核指標維度中。其次，制定平衡計分卡績效管理的維度方案。最后，建立績效考核實施與反饋機制。

（二）設計目標

（1）服務發展目標。以發展戰略目標為依據，通過開展績效考核指標體系的優化工作，推動產品的開發與創新力度，增強商業銀行內部員工管理效率，優化外部市場客戶資源，提升服務水平與質量，滿足市場發展的需求，進而確定市場發展目標。

（2）明確崗位職責。通過構建全面、科學的績效考核指標體系，以此明確商業銀行各類崗位的職責，更加明確各類崗位的工作努力方向，更好地服務于戰略發展目標。建立目標導向的考核體系與機制，發揮激勵與績效的戰略服務作用，理清戰略目標實現歷程中的消極因素與阻力，起到反饋與糾錯功能。

（3）提高工作效率。通過崗位績效考核，可進一步了解各個崗位和相關人員的業務成績、業務工作量和業務難度等，能夠從整體層面進行資源統籌與資源優化，有效配置，提高工作效率，從而規范工作流程。以此促進與推動各崗位在執行相關項目過程中的管理，也能夠形成自我約束機制。

（4）健全溝通機制。績效管理體系的是企業內部管理體系連接的一種橋梁，能夠降低管理體系中各層之間的矛盾，減少部門、崗位之間的沖突。在共同的目標上，能夠有效提升團隊成員之間的向心力，強化溝通。

三、我國商業銀行績效考核體系的實施

（一）組建績效考核組織

商業銀行的戰略目標是高層管理參與制定與決策，各分項目標需要中層管理參與制定與決策，再到底層的實施層。因此，績效考核體系是一個自上而下，分層遞進的工作，就必須從高層管理者參與入手，才能有效推進績效考核工作。在實施過程中需要組建三個層面的隊伍。一是組建績效管理領導小組，負責績效考核的全面工作，對績效考核工作進行統籌管理。二是組建績效管理推進小組，負責推進實施、協調管理工作，建立起按制度文件開展績效考核的機制。執行領導小組布置的工作任務，并進行實時監督控制。三是組建績效管理實施小組，實施小組的工作主要落腳在實施層面，如進行相應人員的績效管理制度培訓、為推進小組執行提供相應支持等。

（二）建立過程監管與溝通反饋機制

過程監管與參與主體的溝通反饋也是一個關鍵的實施要素。在考核中難免出現各類問題，因而商業銀行需要建立績效考核過程監管機制，并將發現的問題進行適時溝通與反饋。

過程性監管的目的不是懲罰和批評，而是起到指導性的作用，解決部分員工在績效考核與日常工作之間的認識和誤區。針對商業銀行績效考核過程監管問題，提出三點建議：一是借助外界力量建立績效考核過程監管的機制，形成常態化工作體系；二是避免績效考核過程中的主觀性，杜絕經驗主義評價和“人情分、關系分”的不良現象，確保考核結果與實際情況相符合。三是通過監管規范業務運行考核的操作流程規范化、操作過程合理化以及個人行為道德等問題。

在溝通反饋方面，可以從以下幾方面入手點。一是從領導層建立暢通溝通反饋的渠道，績效考核領導要熟知員工的工作，以并提高溝通反饋的效果。二是在完成每個周期的考核時，各部門領導要主動調查，掌握員工的工作動態，為下次考核奠定基礎。三是開展全局性的績效溝通反饋會議，整體協調、反饋、解決績效考核過程中的難題與問題，同時，鼓勵、獎勵績效工作典型和優秀。四是以書面的形式，定期收集、整體、分析、總結、提煉績效考核相關資料，存檔以便查驗。

（三）注重績效考核的結果應用

績效考核結果與員工個人的利益結合起來，與人力資源其他相關工作結合，發揮出激勵和約束的作用，促進銀行人力資源工作的長效發展。一是，薪酬體系的動態化，可以對薪酬體系進行動態調整。比如將績效工資與基本工資、獎勵工資相互關聯，績效工資影響其他兩項工資。二是形成定期培訓制度，建立完善的培訓制度與實施計劃，針對績效考核突出的員工，制定高層次、專項管理的拔高培訓，針對多次考核都一般的員工，通過“外引內送”相結合的方式，開展崗位技能和業務操作層面的培訓，針對多次考核都較差的員工，需要從崗前培訓開始，重新進行崗位認知、業務流程與操作、業務技能等方面的培訓。