企業成本管理存在的問題及對策研究

■ 楊書豐（方圓集團有限公司）

隨著市場競爭的日益激烈，企業要想在市場中實現長期穩定的生存及發展，就必須科學的控制企業自身運用成本。成本控制可以有效推動企業將經營管理完善，全方位替身通過企業自身綜合能力，其最終目的是以確保產量質量為基礎實現企業成本最小化，保持企業在市場成本競爭中的一種絕對性優勢位置，這樣可持續發展的最終戰略目標才能夠被達成。這種科學的成本控制能為經濟主體帶來的價值是巨大的，因而大部分企業在戰略部署中都將成本控制看作是競爭重要手段，所以按照企業類型的不同，產生了各種各樣的成本控制方法。

一、企業成本管理存在的問題

（一）成本控制意識薄弱

成本控制意識不足主要表現在以下幾個方面：第一，企業內部絕大多數由于職責分工的細化，導致很多員工認為成本控制工作只是財務部門的事情，盡管財務部門在成本控制這方面有著更加專業化的理論作為支撐，也有更強有力的職責分工作為依據，但是成本控制確實一種需要深入人心的理念。其他員工和部門對于成本控制的認知知識淺薄的，甚至認為自己不應當對財務部門的成本核算工作指手畫腳。第二，管理層在認知成本控制工作時，也將其劃分為財務部門的專項業務，對于成本控制理念的認識是相對比較模糊的，并未將其看作是一項全面的、全過程的工作。第三，企業偏離了對成本控制范圍和目的的理解。它限制了企業的成本控制范圍，甚至只包括培訓項目。培訓前后的變量以及外部環境可能對成本控制產生的影響并沒有被考慮進去，大部分員工將成本控制盲目地理解為降低成本和限制成本，希望通過這種絕對化的節約降低來為企業謀求更多的盈利空間。第四，企業的員工溝通機制，相對來說也是比較陳舊的，通過溝通并未形成良好的內部環境和企業文化。企業還沒有形成全面成本控制階段。

（二）內部控制制度待完善

只有理清工作關系和崗位職責，才能保證工作有條不紊地開展下去，否則只會使得工作的推進和執行難以維系。現階段，企業的成本控制還未將責任成本管理的理念引入，缺乏上級領導的統一調配，而企業目前的領導者更多的是去考慮了教育產品的銷售數量和自身質量，并沒有將成本控制工作看作是自身必要完成的工作。而員工則更多地考慮到培訓工作的推進，全局觀念和成本控制意識也存在缺失。

（三）成本預算缺乏科學依據，影響成本預算的準確度

成本控制絕對不可能靠單打獨斗的力量來完成，反而是需要將其看作是一種體系化和團隊化的工作，要形成更加良好的成本控制體系，那么預算機制就是必不可少的。在這方面，全員都需要統籌參與，各個部門之間更需要通力配合，這樣預算才能夠盡可能的精準。但是，企業目前在進行成本預算這項工作時，并沒有發動全員，反而仍舊依靠幾名專業財務人員進行設計，參與性較低，導致最終的精準度難以保障。另外，企業目前在部門績效考核的事后評價階段，也將預算成本的達成量看作是一項重要指標，這也相對來說不太合理

二、企業成本管理的優化措施

（一）持續強化成本控制意識

企業要想做好內部的成本控制工作，在思想上就必須重新認識成本控制對企業的關鍵性作用，明確成本控制工作對企業的必要性和重要性。企業全體成員都必須學習成本控制工作的重要意義，帶動全體員工形成成本控制的觀念與意識。同時，企業還要對各個工作崗位的員工展開思想教育工作，在日常的銷售、培訓中鼓勵員工嚴格執行企業制定的相關成本控制制度，有效提升員工對于成本控制的職業操守，貫徹執行企業的成本控制方針。此外，企業領導層要時時刻刻在企業內部開展成本控制工作，不僅要做好自身本職工作，而且還要從思想及行為上引導大家進行成本控制，積極調動企業全員成本控制的積極性，提升企業的實力。

（二）保證目標成本的精準性

首先，企業想要估算預期收益，那么需要綜合考慮到利潤目標和市場需求，這兩項內容，這樣才可以核算具體的目標成本。其次，企業在采取成本控制具體推進辦法的時候，應著重考慮責任中心分解法，將目標成本按照部門，責任小組和個人的方式進行具體劃分，每一階段都有不同的責任分工，每名員工都擁有自己的成本控制任務，這種分解可以更好地協調行政教育培訓部門之間的關系。例如公關部支出大量的營銷成本，行政部負責的主要是日常運營費用。第三，對項目成本進行預算。最后，對預算成本和目標成本進行比較。如果預算成本低于目標成本，表示培訓計劃的設計能夠實現目標利潤，并根據預算成本實現項目的實施；如果預算成本高于目標成本，表示培訓計劃無法實現目標利潤，則必須對差異進行分析。找出可調成本在預算成本中的聯系。

（三）采用作業成本法核算項目成本

根據作業成本法的基本原理和企業的實際情況，首先，確定作業與作業中心。企業的作業有多種，對于每一種業務，單獨收取和分配費用是非常繁瑣和不必要的。因此，我們可以從企業職能部門入手，確定運營中心。首先，根據企業的職能部門，需要在培訓過程當中逐步分解出目標任務，隨后圍繞具體的理論要求，將多個作業合并統籌為一個作業中心，在這種分解的環節，那需要圍繞管理需求，綜合考慮到分解對象可能是部門和業務，甚至可以通過分解將多個部門合并為一個業務，也可將一個部門分解為不同業務，這取決于管理的需求。按照重要性原則理論的要求，需要將成本內不同項費用的占比進行計算和下撥，例如講師費用、講師課酬、教學資料費用等。對不能分辨是哪個項目的費用按作業成本法進行核算。其次，確定作業中心的成本動因。工作動機分析是對工作的識別、衡量和對工作消耗的資源成本的收集和確認，以增值量作為判斷工作是否有必要和工作價值的重要指標，這樣可以有效消耗那些無價值和低價值的工作，以降低總體成本。

（四）建立企業成本考核機制

長久以來，企業都將目光聚焦在了產品的研發和銷量的提升，忽視了成本控制這項工作能力的增強，導致成本控制機制與企業的實際需求難以產生高度的適配性，更難以對員工產生激勵作用。對此，企業要有效對成本計劃、目標成本、定額成本進行控制，須建立符合企業實際情況的成本考核機制。考核機制應當是彈性的，在實踐中不斷進行優化和改善，并始終秉承著公平，公正，公開的原則，以具體的核算和分析理論為核心，通過量化的辦法實施考核。考核指標要依據企業實際情況制定可行的標準，考核過程要正確反映企業實際情況和管理目標，同時了解被考核人員全面執行情況，杜絕無效考核，企業在進行成本管理時要防止管理失職，要定期進行考核，進而發揮成本考核的作用。此外，區別對待的考核機制是要不得的，無論是面對上級領導曾還是面對下級的基層員工，都需要做到公平管理，嚴格落實。這樣才可以形成更良好的企業文化和工作氛圍，更有利于調動員工的積極性。

三、結束語

伴隨市場經濟的發展，企業的擴張是勢在必行的然而在這種高速發展的時代之下有部分企業可能會盲目地進行擴張忽視了成本控制這項工作的重要性在思想意識上存在著軟肋這就導致后期的執行難以維系對于任何一家企業來說，生產經營并不僅僅意味著銷量的提升，反而是需要考慮到成本環節的控制，通過降低成本才能夠增加利潤空間，也可以使有限的成本發揮出無限的價值，這樣的企業才可獲得永續發展。