國有企業中差異化管理的應用與使用研究

■ 宮淑娟（華能蘇州熱電有限責任公司）

國有企業在市場經濟大潮下迎來了更多發展機遇，隨著經濟體制改革的不斷深入，國有企業在面臨瞬息萬變的市場環境下必須制定更完善更科學的理模式。隨著經濟的發展以及企業的進步，國有企業管理在差異化層面進入了更深層次的理解與認知階段，逐漸認識到差異化管理的科學性與先進性[1]。無論是戰略制定還是人事管理，差異化管理模式的制定對于國有企業而言無疑是一場管理上的革命，提升員工工作創造性與積極性，保障企業正常、合理、科學、規范運行[2]。對于國有企業員工而言，其復雜性、多變性、多樣性特征導致具體管理中無法依照統一標準展開，因此差異化管理尤為重要。本文以國有企業管理為切入點，研究了差異化管理理論的應用。

一、管理呈現的不足之處

（一）管理體系缺乏戰略性

由于國有企業在自身體制、發展規劃等方面的特點，不少人認為國有企業更重視管理戰略，但根據國有企業近幾年來的管理體系而言，戰略性呈現明顯不足狀態，信息化管理體系和戰略管理體系未形成科學化狀態，導致企業戰略無法貫徹執行，流于形式。在這一背景下，一些國有企業出現了戰略管理難點，從客觀層面來說，各種戰略的執行層面對現實的管理狀態、市場狀態等，面對制定的戰略感到無所適從，因此戰略管理難以充分發揮效用，國有企業在發展與經營過程中呈現出力有未逮現象。

（二）管理模式不完善

雖說國有企業在近年來戰略管理體系方面正處于不斷完善狀態，但在戰略管理體系的制定與規劃方面卻呈現出一些不足之處，例如缺乏全局性。國有企業相對于同行業中小型企業而言處于龍頭老大位置，因此其戰略管理體系的制定以及其自身的發展與同行業企業發展在一定程度上產生著聯系。若在管理體系制定方面缺乏全局性，可能對我國該行業的總體發展產生波動。其次，部分管理體系缺乏前瞻性，未結合自身所處行業動態以及國際經濟發展大環境，導致企業的發展與市場經濟、消費需求的發展適應匹配程度方面有所欠缺，無法適應經濟全球化的變革要求[2]。第三為缺乏科學性，戰略管理體系的建立向著科學化方面發展屬于第一要務，但我國國有企業相較于國際大型企業而言，在分析政府決策、行業環境、經濟形勢等方面存在不足，科學性有待提升。

（三）管理狀態趨同化

我國部分國有企業在管理方面呈現出趨同化狀態，雖說在相互經驗借鑒下能夠提升國有企業的管理有效程度，但對其他企業經驗的過度借鑒反而會導致戰略管理呈現千篇一律狀態[3]。未形成符合自身發展的戰略管理特點，未綜合考慮到國有企業發展過程中受到各種因素的影響，這種現象將直接對企業核心競爭力產生破壞。雖說目前暫時并未對國有企業的長遠發展產生明顯阻礙，但趨同化問題必須引起高度重視。

二、差異化管理方法

（一）管理差異化

對于國有企業而言，管理者首先在管理意識與管理理念上必須強調差異化，其直接決定了企業實際發展方向。要想讓差異化管理體系規范化、合理化、科學化，首先管理者自身應更新管理理念，從自己著手展開改革，打破傳統，尺度量所有的陳舊觀念，需要在管理理念方面實施針對化管理、分層化管理、差異化管理。其次，管理者需做到用人不疑、疑人不用，對于以聘用員工應相信人力資源部門對其能力的認可，相信其能夠在本職工作方面逐漸做好并勝任。在管理中適當放權，給員工更大的工作空間，自己掌握全局大方向即可，幫助激發工作積極性[4]。管理者避免出現主觀層面的用人判定，對員工的第一印象雖說重要，但不可作為后續其職位晉升或工作安排的主要影響因素。第三，必須嚴令禁止任人唯親行為，需要樹立任人唯賢理念，讓不同員工在其工作崗位上充分發揮自身價值。每位員工在社會觀念、個人素質方面可能不盡相同，但其在為國有企業工作的過程中必然展現出積極方面，管理者需挖掘其積極方面并使之成為閃光點，安排更適合的崗位來實現人盡其才。

（二）培訓差異化

要想保障國有企業員工在崗位實效、工作能力、專業知識、個人素質方面不斷改進與優化，必須通過培訓方式讓在職員工得到更系統性、針對性、合理性的技能培訓與系統知識培訓。根據傳統員工管理模式，培訓大多為將各部門員工聚在一起展開籠統性培訓，發放資料后讓員工自行學習或走形式展開講座、觀看電影等，這種培訓對員工思想及技能方面的改善作用并不大，走過場走形式下無法達到培訓真正目的。因此在差異化管理理念下，培訓的差異化尤為重要，強調在培訓要求、培訓內容、培訓形式等方面的差異化。例如一些崗位屬于技術性崗位，可采用師徒結合、結對子等方式展開培訓，并通過崗位輪換讓員工了解不同崗位的工作重點、難點以及崗位之間的銜接性，對其技術操作有益；對于專業性要求較高崗位，則可像傳統培訓模式一樣將人員聚集在一起展開固定內容、固定人員、固定時間的統一培訓，強調專業素養及專業理論的指導；對于高層管理人員，應認識到對其培訓直接與國有企業走向產生聯系，因此可通過參加MBA工商管理專業學習、組織出國考察等方式讓其接受更先進的管理理念與思想的熏陶，讓其決策準確性得以提升；對于中層管理人員，則應強調實際管理能力的提升，要求不斷學習管理理念及工作內容專業度，可組織其到其他企業或其他部門展開學習與培訓；對于普通員工而言，則可通過定期培訓、舉辦活動等方式增進員工間關系，構建和諧、輕松的工作氛圍。

（三）戰略差異化

國有企業在戰略制定方面實施差異化管理直接與企業核心競爭力的提升有關。在此，本人根據差異化管理理念，對國有企業戰略制定提出幾點拙見。首先應強調企業文化建設，創設更具文化特色的企業工作環境與氛圍，提升人才凝聚力、向心力，取得人員管理層面無法被模擬的差異化優勢；其次，應尋找經營藍海，開發具有潛在優勢的市場空間，獲得高利潤增長的發展契機；第三，需分析企業發展的劣勢與優勢，為差異化管理尋求更科學的目標。以鞍鋼集團為例，其采用“1+M+N”的差異化管理模式，綜合考慮子企業層面改革舉措及配套機制、集團層面改革舉措及配套機制、企業發展指導意見。在戰略目標上明確化分析內部及外部因素，內部因素包含企業自身研發、營銷、生產管理等能力，外部因素則包含經濟、技術、政治、法律、社會、環境等內容。國有企業必須抓住機遇、迎接挑戰，讓差異化戰略制定為企業發展奠定基礎。

（四）薪酬差異化

在薪酬模式的制定方面，傳統大鍋飯的模式必須被逐漸摒棄，市場經濟體制下落后的薪酬模式只會對員工的創造性與積極性產生制約。只有在薪酬模式制定方面逐漸實行差異化管理，才能對員工主人翁精神產生激勵作用，利用薪酬激勵讓員工更主動地為企業貢獻力量，將自身的真才實干加以發揮，讓自己的發展與國有企業的發展系于一身、融為一體，實現與企業共進退、共榮辱。對于不同部門的員工，在薪酬模式制定方面需有所差異。例如銷售類員工應采用底薪加提成的方式，具體來說底薪處于一成不變狀態，但提成需根據客戶評價等級評定、銷售額等來合理調節；對于普通技術型人員，則應根據其勞動強度、危險程度、勞動時間等實施定額分配，若在日常工作中存在加班情況，必須依照勞動法在加班工資方面加倍發放；對于中層管理人員，則應強調補助、補貼等各種福利待遇水平的提升，來提升管理人員的認同感與歸屬感。對不同崗位、不同工種的員工展開差異化薪酬模式更能夠體現出薪酬的激勵作用。

三、結束語

綜上所述，差異化管理模式的應用在國有企業中需體現在不同角度，國有企業管理者需更新管理觀念，認識到差異化管理的優勢所在，提升管理有效性。