《律所規模化發展之N種模式》系列報道之五盈科:“布局做大”是為了“做好”

馬付才

1993年，在北京市司法局工作的郝惠珍受組織委派，創辦了一家國有律師事務所。8年后，當過兵、做過警察和機關干部的她，開始脫離體制創辦一家合伙制的律師事務所。在為這個新生的律師事務所取名的時候，郝惠珍和她的合伙人想到了2300多年前孟子的一句話：“盈科而后進，才能放乎四海。”郝惠珍最終決定起名為北京市盈科律師事務所。當時，在北京市朝陽區的一條不起眼街道里，幾名合伙人律師，簡單的辦公設備，盈科律師事務所像一個剛剛蹣跚起步的孩子，開始走向自己人生的豐盈。

盈科而后進是為了布局全球

轉眼到了2007年，已經開業6年的北京市盈科律師事務所，已經發展成為擁有24名執業律師的精品律所。

郝惠珍是一個做事踏實的人，此時的盈科，就像泉水流出后已經注滿一些坑洼，繼續向前。但如何流向大海，卻也遇到了困惑。

對于律師事務所法律是這樣定義的：律師事務所是律師執行職務進行業務活動的工作機構，在組織上受司法行政機關和律師協會的監督和管理。因此，律師事務所不是嚴格意義上的企業，但是，它服務于法律服務市場，又是特殊的企業。2007年的北京市盈科律師事務所遇到了發展上的瓶頸，這一年，中國的律師事務所發展到一萬余家，執業律師超過了10萬人。但據司法部估計，小于10人的律師事務所占總數的50%以上，規模超過1000人的律師事務所此時還沒有出現。一直到2010年，中國的律師事務所已經發展到了1.72萬家、近20萬名律師。但在1.72萬家律師事務所中，規模超過1000人的律師事務所只有兩家，超過100人的有28家，50人到100人的有149家，30人到50人的有471家，這些加在一起是650家。

如何將律師事務所做大做強，改變小、散、亂的局面，是北京市盈科律師事務所乃至大多數律師事務所都不得不考慮的問題。幸運的是，這一年4月，一個35歲的青年律師加入了北京市盈科律師事務所，成為合伙人律師，并擔任了合伙人管理委員會主任。這位律師叫梅向榮，一個從清華大學畢業的工科男，于1995年通過司法資格考試成為一名優秀的律師。

梅向榮的加入，改變了北京市盈科律師事務所的發展格局。

必須提倡科學的人力資源管理、重視軟硬件的共同建設、律所資源的合理分配以及要認識到律師事務所與傳統企業的結構差別，是梅向榮首先要考慮和面臨解決的問題。

決定一個企業發展成敗的因素究竟是什么？有人認為是資金，有人認為是市場。

從清華大學畢業到成為北京市盈科律師事務所合伙人管理委員會主任之前，梅向榮曾經在另外一家律師事務所從業多年。離開這家律師事務所之后，梅向榮去了日本，學習日本企業的管理精髓。進入盈科后，究竟將盈科的未來帶向何方？一個律師事務所究竟又該是什么樣子？難道僅僅還是幾張簡單的辦公桌，每個律師各自為戰？梅向榮開始了大膽的實踐，從2009年北京總部的規模擴大，到2010年全國13家分所的擴張！

梅向榮去英國參觀安理律師事務所時，內心受到了強烈的震撼：安理律師事務所在全球有3000名律師，年收入超過20億美元。在倫敦有兩幢辦公大樓，樓內設有餐廳、運動場、健身房，還有女性專用的美容室。

這就是自己苦苦尋找的未來：律師事務所也并不僅僅是每個律師為尋找案源各自為戰，每個律師在精、專的同時也可以抱團取暖；律師事務所甚至也可以做別的產業，而且，辦公的同時還可以享受生活。

梅向榮更加堅定了自己追求和奮斗的目標：用職業經理人來管理，將北京市盈科律師事務所做大、做強，布局全球。

管理是一門藝術，用人之所長，避人之所短，通過制度安排和體系保持大家在一個高水準上，這是盈科的用人之道。

自由，是盈科的靈魂所在

目標是人前進的燈塔，為了實現夢想，梅向榮苦苦思索。

梅向榮本身就是一個愛“折騰”的人。

清華大學畢業后，梅向榮被分配到家鄉的一家企業做廠長，但這個工作遠遠無法滿足他的“欲望”，于是他通過司法考試后又回到北京開始做律師。在梅向榮的新浪博客中，2013年以前的內容里，有三分之二是關于房地產的，在此期間，梅向榮是一名房地產律師，掘到了人生第一桶金。他以已經取得的成就為基礎，轉身來到了盈科，努力成就自己的夢想。

梅向榮認為，決定一個企業發展成敗的決定因素，正是人才和制度。

為了留住人才，發揮其最大的能動性，梅向榮決定完善合伙人制度、引入職業經理人制度。

首先，梅向榮在盈科律師事務所打造出一個層次分明的階梯型合伙人制度，從普通律師到合伙人、股權合伙人再到中國區合伙人和全球合伙人，為每個人提供了不設天花板的上升空間。而將職業經理人制度引入律所更是極具開創性。以往律所的傳統經營模式通常是幾個合伙人在一起各自做各自的業務，而引入職業經理人制度后，從投資層面、運營層面、業務層面來對整個律師事務所進行改制，逐步形成了由專業律師人才、專業市場人才、專業管理人才組成的人才隊伍，保障了律所整體戰略目標的實現。

管理是一門藝術，用人之所長，避人之所短，通過制度安排和體系保持大家在一個高水準上，這是盈科的用人之道。有人說，比起律師，梅向榮更像一個老板。梅向榮卻說：我們不依靠任何一個人，也不在乎一時、一地、一個案子的得失，我在乎的是有沒有這樣一個科學的體系。

對自己的管理經驗，梅向榮毫無保留。2009年，他出了一本名叫《如何做中國最好的律師事務所》的書，書中，梅向榮分享了他的管理經驗。例如，對于職業經理人制度，梅向榮解釋說：“在我的眼里，律所不僅僅是律師組成的，還有經營管理、市場營銷、客戶服務、技術、行政等各種人才。既是前臺也是專業人員，我的客戶在前臺會得到什么樣的接待，到了會議室會得到什么樣的安排，都是律所的一部分。”

所以，職業經理人制度是盈科的根本性制度。

專業的事情，交給專業的人去做。正是緣于此，盈科律師事務所開始了飛速的發展。2016年11月，梅向榮在《非你莫屬》BOSS團成員中，以《沒有觀過世界，何來跨界互聯》為主題，分享道：“我們把每個人的關系都視為合作共贏，但這種關系要經得起在社會市場的檢驗，即你必須是最優的。就像我做律師事務所的時候，有一句話是永遠為我的律師提供性價比最好的服務。你對律所的付出和我們提供的服務，品牌支撐和體系，性價比要優于其他的律所。所以在中國，在工作日，每5個小時就有一位律師加入盈科。”

2013年，世界著名法律專業雜志《The Lawyer》公布了“亞太地區律所100強”排行榜，北京市盈科律師事務所榮登榜首。此時的盈科，擁有20家國內分所和16家海外分支機構；此前的盈科，已榮獲LawFirm50“2011年中國律所公眾關注排名”第一位、“ALB全國律所規模20強”第二位，入選2013年《方圓律政》雜志十大“銳”律所，并連續三年榮獲“ALB中國發展最迅速的十家律師事務所”等獎項。

梅向榮表示，在互聯網的時代、開放的時代，建立了共贏的規則。因此，在盈科沒有雇傭概念，大家是合伙，單位和個人之間是共贏關系。只有在市場規則里大家共同選擇的時候，人才才會留在這個單位。如果你過度剝削，他就會離開。所以在這樣的情況下，盈科作為一個平臺，讓每個律師在這個平臺上進行共享。目前，盈科實行的是契約式管理，每個人都知道自己在這個企業里是什么樣的角色，如何進行工作，如何進行分配，從普通的大學生來到盈科，到最后成為律師合伙人、股權合伙人，一直到全球合伙人。每個臺階都是自由選擇的。

在市場經濟的大潮下，企業的生生死死再平常不過，但是，自由，永遠是那些活下來并活得更好的企業的靈魂所在。

從大到偉大

北京市盈科律師事務所的官網上，在盈科機構欄目中筆者看到，分為大陸機構和境外機構。截至目前，盈科在中國大陸擁有57家分所，盈科全球法律服務聯盟已覆蓋海外53個國家的113個城市。

其實，這個數字也僅僅代表當下，因為盈科幾乎每天都在變化和成長。盈科目前擁有1萬多名員工，如此規模龐大的律師隊伍，梅向榮坦言，他的管理非常輕松，例如，在分所的管理上，盈科實行的是制度化的矩陣式管理，總部和各地分所有完整的運營團隊，分所各職能部門由分所執行主任和總部垂直部門雙重領導，不會因為任何一位執行主任的離開而產生巨大的影響。盈科總部管委會最重大的任務就是制訂年度計劃，年初提出要求，跟蹤計劃執行情況，審核每月的財務報表。

“只要是制度性的，別人都不會找我和管委會，因為在各個層級已經明確是誰的職責，在那個層級就已經解決掉，找我們的除非是制度里沒有的。類似這種的情況多了，就再建立一個制度便于大家執行。”梅向榮這樣說道。

在全球化的背景下，盈科的目標是建成全球十強律所，因此，在國內布局的同時，盈科對國際化的布局是必不可少的。法律是一項非常復雜的工作，包括社會人文、資源人脈，因此外來者很難超越當地事務所，最好能與當地合作一起來做。但是，每個國家對法律市場的開放程度不一樣，因而在設點的難度和程度上千差萬別，在國際化的進程中，需要照顧到每一個國家不同的心態，在文化語言、合作方式、利益分配等方面進行充分協調。

對此，梅向榮說：在國際化的大家庭里，每個人有不同的風俗習慣，有些信仰佛教，有些信仰基督教，還有些信仰伊斯蘭教。盈科在海外律所的模式主要有四種：第一種是合建中國法律事務部，例如韓國；第二種是使用盈科品牌，在此基礎上施行業務共享合作機制，例如臺灣；第三種是聯盟形式，如意大利、瑞士、德國；第四種是直接投資，例如圣保羅、紐約、墨西哥、倫敦。通過這四種方式，形成盈科覆蓋全球的法律服務體系。但是，無論是哪種模式，盈科都要給每個人足夠的尊重，只有尊重，才能一起構建盈科國際化的版圖。

不過，梅向榮也說：路漫漫其修遠兮，國際化布局不能一蹴而就，要達到在國外經濟最活躍的國家和地區都設有盈科分所，還有很長一段路要走。盈科沒想過要做大，當被評為亞太規模最大律所時他并不知道。他正在出差的路上說，做大不是盈科的目的，做大只是過程和結果，我們要從大到偉大，最終成為一家讓黨和人民放心的律師事務所。

成功的定義是帶著團隊一起成功

氣象學家洛倫茲1963年曾提出一個蝴蝶理論，說一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周后引起美國得克薩斯一場龍卷風。任何一個微小的變化，都可能帶來長期巨大的連鎖反應。盈科今天的成就，其實也是在多年前不經意間的改變。

我們從不崇尚英雄，但不可否認，一個企業的成功，往往離不開英雄。

>>盈科律師事務所創始合伙人、全球合伙人、主任、全球董事會主任梅向榮 盈科所供圖

>>盈科律師事務所創始合伙人、全球合伙人、名譽主任、黨委書記郝惠珍盈科所供圖

在盈科，最繁忙的人應該是梅向榮，他可以說是一個“空中飛人”，尤其是在年終歲尾的時候，一些律師事務所的慶典需要他去“裝點門面”，更多的是不斷新開業的律師事務所需要他去親臨現場。水土的差異，時區的變化，在梅向榮這里早已經適應。

這個全球網絡覆蓋53個國家的113個城市，工作人員超過萬人的律師事務所機構的主任，早在多年前已經成為人生贏家，但是，每天，他仍然比我們很多人活得都努力。

正是這種奮斗精神，鼓舞和感染了很多人。在盈科，有一位合伙人，他的父母分別是德國人和美國人，自己是比利時人，他在認識梅向榮三年之后決定加入盈科。為什么呢？這位合伙人對梅向榮說：“你這種即使成功也仍然不停奮斗的追求精神深深地感染了我，我決定加入盈科。”

奮斗精神的背后，是盈科的學習且具有合作精神和極強的服務意識。

法律行業是一個迭代的行業，勤奮程度與年齡無關，盈科5年內實現一百億創收額目標，是一群40歲以下的青年律師提出的。盈科鼓勵每個人的成功，因為，盈科相信，盈科的成功是建立在每一位律師成功的基礎上的。

在盈科內部，管理化身為服務，律師成為合伙人，在他們為律所創造價值時，律所也為他們提供價值。同時，盈科為了給青年律師的成長提供最好的土壤，專門設有一個500萬元的青年律師成長基金，其發展學習計劃、市場拓展計劃等都可以申請獲得基金的支持。此外，盈科專門設有青年律師工作委員會，在全國選派50位優秀律師作為講師，到每一家分所給青年律師講課。他們的目標就是讓盈科每一位青年律師的年收入增長10萬元。

梅向榮始終認為，一個人的成功不算成功，帶著整個團隊伙伴的成功才算成功。這是他的成功理念，也是他的成功追求。

2019年1月11日，在中國律所高質量發展高峰論壇暨2019桂客年會上，梅向榮主任以布局做大為主題作了演講。他說：2019年是盈科轉型第十年，也是盈科的18歲。流水之為物也，不盈科不行。君子之志于道也，不成章不達。18歲的盈科將以全球視野、本土智慧，不斷進取。做大不是我們的首選，做好才是我們的王道。

未來的盈科，是一個幸福的盈科；未來的盈科，正以堅定的步伐，一步步向著全球十強律所邁進；未來的盈科，勢必會在我國法治的藍圖上，留下濃墨重彩。