《律所規模化發展之N種模式》系列報道之七明炬：合和共生的律所發展新模式

本社記者 宋韜

位于中國西部的四川明炬律師事務所，在短短的五年時間里，成長為整合律師最眾、整合律所最多、整合力度最深、整合后最為穩定的律所，創造了五年內沒有一個合伙人退伙的傳奇。明炬模式有何獨特之處？

2019年1月11日，在“新發展·贏未來：中國律所高質量發展高峰論壇暨2019桂客年會”上，作為唯一一家來自西部的律所代表，明炬律師事務所主任王宗旗表示，明炬的成功之道在于五大秘訣。

理念：合和共生

對于成都律師事務所的發展而言，2012年注定是一個繞不開的年份。這一年，北上廣深的律界大鱷，開始陸續搶灘成都市場。一個“狼來了”的故事，開始在成都律師間廣為流傳。

2012年年底，搶灘成都市場的外地律所已有30余家。國內30強所中，已有14家在成都開設分所。特別是本土規模所、資深律師的加盟，代表專業化與品牌優勢的國內一流大所幾乎搶占了四川省的現代法律服務市場，且發展勢頭愈來愈猛，致本土律所和執業律師面臨前所未有的巨大挑戰和生存危機。

作為明炬所前身的四川大家律師事務所主任，王宗旗當時已是四川省律師協會副會長，但大家所里的律師人數，也不過20余人。彼時的成都律師事務所，大多還以中小所的形式存在。以王宗旗等一大批資深律師為代表，他們早已打下了自己的一片天地，解決了個人發展。而他們面臨的另外一個問題則是，個人吃喝不愁了，律所又該何去何從? 是與時俱進，還是墨守成規？是迎接挑戰，還是等待被淘汰？

>>圖2∶明炬所前臺

>>圖3∶憲法宣傳周律師集體宣誓儀式 以上圖片均由明炬所供圖

鯰魚效應很快得以凸顯。資深律師們深入考察后，觀念開始發生了分歧。

此時，對于成都本土中小所來說，面前只有四條路可走：“一是打造一個大型律所實現專業分工迎接挑戰。二是做一個小的精品所，船小好調頭。三是‘拿來主義’，直接和京滬粵全國性大所合作。四是改行。”王宗旗認為：“律師業態，已發生了根本性的變化。”

逐漸地，律界大腕們普遍認為，競爭既無法避免，那就只有組建更大的本土巨艦，方能抵御未來可能的風暴。

于是，2013年3月，一群成都本土律所的主任、主要合伙人在王宗旗的召集下，幾經北上求索南下取經，又歷經數十次的探討和思維碰撞后，擦出了理想與希望的火花。

在著力分析京滬分所與本所在業務、市場、環境、管理、風險、文化、服務、核心競爭力等方面存在的優劣點之后，明炬決定揚長避短，充分發揮本土所在人力資源、人脈資源、辦案經驗、客戶潛力、協調能力、區域化特征、合伙人使命感、執業律師歸屬感、社會各界認同感等方面優勢，把合伙人作為律所靈魂，將成敗榮辱的重任落在合伙人厚實穩重的肩膀上。

明炬打破了傳統的行業規律，不再認“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”的宿命；不再是青年律師孤軍奮戰、舉步維艱的沉重，而是初出茅廬時，有人扶持加速成長；事業有成時，相互支持穩步發展；精力不足時，有人扶助相幫減緩下滑。

共同辦所、共同發展、共護形象、共享成果，明炬以最大限度地平衡“內部人”利益作為己任。通過資源的優化配置，以“團隊服務型”取代“個人服務型”。將律所分成投資者團隊、管理者團隊、生產者團隊、后臺支持團隊，共同對律所負責，并分享律所發展帶來的成就與利益，使律所真正成為事業與命運共同體。

以大家為本，這里的大家，既是指作為明炬母體的原四川大家律師事務所，也是指在各自領域均頗有建樹的法律大家，更是指每一個明炬人。這是明炬所的建所理念，也是明炬所快速穩定發展的關鍵。

五年的時間，不僅是一個又一個的律所在明炬大家庭中“合”的過程，更是每一位明炬人的價值觀、凝聚力、情感走向“人和”的過程。這就是明炬的優勢和競爭力所在。志同方能道合，道合方能行遠。這也解釋了為何明炬的規模越來越大，但其凝聚力卻始終如一。

就像蒼山牧云先生在《明炬賦》中所云：“明炬既舉，借光源以暖寒骨；先河已開，辟沃壤而耕良田。律所廣結天下才俊，衛公平，安民于厚土之上；敬法典，止息于訴訟之爭。天窗啟處，為開良心之口；仰望星空，兼濟蒼生之需。”

“明”代表著日月、天地、萬物，有明白、睿智之意；“炬”代表著火把，有引領者之意。字面的含義，正是明炬人的理念、明炬人的夢想最直接的展現。

“明”代表著日月、天地、萬物，有明白、睿智之意；“炬”代表著火把，有引領者之意。字面的含義，正是明炬人的理念、明炬人的夢想最直接的展現。

模式：辦案“一拖三”

參與明炬整合的各路律界精英，有的是在各自領域深耕多年的專業律師，其中不少屬于四川律師界相關專業的領軍者，已經走上了專業化道路。但是，更多的律師還處于什么業務都在做、什么業務都敢做的非專業化狀態。多年的法治實踐反復證明，全方位、“萬金油”的律師是很難有前途的。因此，整合后的明炬既面臨大部分律師沒有擅長的專業領域的現狀，又面臨必須走專業化道路的選擇。整合過程中的明炬，深陷現實與理想的矛盾漩渦。

明炬的整合，是人員的整合、組織的整合、管理模式的整合，又何嘗不是專業的重組與整合，何嘗不是明炬律師專業重生的大好契機呢？解放思想，實事求是，一切從實際出發。鄧小平上世紀80年代初的改革思維，啟迪了明炬人的整合思路。

>>四川明炬律師事務所主任王宗旗 明炬所供圖

于是，明炬推出合伙人承辦業務的“一拖三”制度。

明炬所將律師業務劃分為十三個門類，規定每位合伙人及其團隊只能選擇四個門類作為自己的業務領域。四個門類中，一個為主營業務，三個為輔營業務。所謂業務承辦“一拖三”制度，具體是指：合伙人只能主、協管一個業務部門，參加三個業務部門。如自己的案源不屬于自身主、協管或參加的業務部門管轄，則應轉介給對口的業務部門承辦，至少應與該業務部門律師合辦。

隨著專業化程序的推進，明炬將進一步壓縮業務門類的選擇數量，要求每位合伙人及其團隊只做一個門類的業務。

這樣的設計，是讓已有專業領域的律師，可以專心致志地做大做強自己所擅長的業務。“明炬及明炬其他律師給你提供施展專業才華的平臺。”四川明炬律師事務所業務管理委員會主任李洪斌介紹道，同時，也是“為了限制你的專業，沒有專業并處在全方位開展業務的你，必須忍痛舍棄一些專業，明炬將把沒有專業的你趕上專業的平臺，培養你的專業，讓你實現專業化”。

現在的明炬，已是一個由各個專業團隊組成的，但又可以為客戶提供全科法律服務的平臺。

那么，怎樣推行這一必定需要很多人舍棄利益的“一拖三”制度呢？

這就不得不談到“明炬模式”的又一特色：業務轉介。“業務轉介制度”具體是指：每位合伙人及其團隊遇有不屬于自己的四個門類的業務，必須強制地轉介給其他相關專業的律師辦理。否則業務管理部門將不給其辦理合同、委托手續。同時為保證業務轉出律師的利益，該業務收費的一定比例將自動地轉為其業務收入。

>>明炬所模擬法庭 明炬所供圖

為了整合所內資源，優勢互補，明炬所進行了專業化分工，運用承接和承辦兩個平臺，提倡接、辦各有側重，確保業務交由所內最為專業的團隊辦理，做到人力與知識資源的充分利用和共享。

“把同行發展為自己的‘客戶’”，這是明炬籌建時就喊出的口號。怎樣發展，怎樣交流，明炬的做法就是將明炬律師的業務交流植入明炬的內部培訓之中，將本所對律師的培訓平臺打造為明炬的律師業務交流平臺。

五年來，通過這一強制轉介制度，絕大部分合伙人實際從事的業務門類已少于四個，有的甚至只做某一門類的業務。明炬的今天，已完全構成了一個律師間互為“客戶”的局面。明炬律師個人或團隊提供更加熟練的專業服務，明炬全所提供各專業、全方位的綜合服務。律師與律師，律師與客戶，三全其美。

“業務轉介制度”成就了明炬的專業化，專業化助推了明炬的特色產品，特色產品塑造了明炬的品牌號召力。明炬整合的目的，在于做大，更在于做強。而律所的做強，則在于專業做強。

明炬律師的業務專業化，既是明炬內部的業務分工，也讓明炬人以更具競爭力的專業服務在開拓市場。

發展：分所全覆蓋

明炬重組的理念之一就是樹立本土律師品牌，立足四川、面向全國。

于是，明炬設立之初就定下目標：要將明炬的紅旗插遍巴山蜀水，在全省樹立自己的品牌。

分所的設立方式都是選擇與當地最優秀的律師、最優秀的律所合作。通過對當地律師、律所的整合，將其納入到明炬的旗幟之下。通過明炬理念的植入、通過明炬的內部培訓、通過明炬業務產品的投放、通過明炬品牌效益的共享和利益的合理安排，形成統一的明炬運行模式，塑造明炬獨特的文化和品牌形象。

用最通俗的話說就是成熟一家設立一家，“一般我們是尋求與當地知名或者排行較前律所的主任、主要合伙人洽談，這樣明炬品牌才‘接地氣’，才能在當地落地生根、發芽成長。在分所設立方式上，也并沒有什么固定模式，各個地方經濟水平發展不一致，法律服務市場發育也參差不齊，明炬設立分所不采取一刀切，唯一的要求就是分所負責人必須成為總所的合伙人。”李洪斌表示。

從大部分分所的設立情況來看，大家看重的主要是明炬的平臺、理念和“人和”。“印象特別深刻的，是達州分所的設立。達州分所合伙人常新建律師從開始接洽分所設立事宜，到最后辦理分所證照、參加過兩次合伙人大會都還從沒到過總所辦公室。問及原因時，她說：‘明炬’兩個字就夠了，其他不用多說，我信得過明炬。”王宗旗感慨道。可見，明炬的品牌效應已逐漸顯現。

截至2019年1月，明炬已設立20家分所，遍及川內17個市州和上海、拉薩兩地。據王宗旗介紹，按照第二個五年計劃，明炬將首先考慮在重慶等最高人民法院設立有巡回法庭的城市布局。其次在武漢等10個國家中心城市設立分所、或與當地知名品牌律所結成深度戰略合作關系，在重要國際城市成立分支機構或者聯絡處。

未來的明炬，將坐川固蜀，雄視西南，輻射全國，放眼全球。

明炬的路是一條從未有人走過的路，從某種意義上說，“明炬模式”基本不可復制，對合伙人、管委會成員、律師、行政人員來說，都是一個“摸著石頭過河”、探索式的發展過程。但明炬人的建所理念、創新精神，尤其是律所規模化發展之路，卻值得處于困擾中的中小律所學習與借鑒。

明炬五年的歷程與沉淀，管理模式日趨成熟，明炬的案源從開始分割、搶占法律服務市場，到現在自己做法律服務市場蛋糕，已經是一個跨越式的發展。我們也篤信，“明炬模式”的紅利將惠及巴山蜀水更多的當事人；我們也堅信，“明炬模式”的探索與實踐，將是中國律師的未來。