奔跑2019

事件 那些見證變化的現場

我們總是喜歡去判斷趨勢、把握趁勢。

趨勢是什么？有顛覆性的技術爆發，也有新一波的產業紅利。這是—場與時間的賽跑。

以前一個行業消失的時間很長，現在那些所謂風口上的豬很可能一個月就突然消失了。而優秀企業的爆發式生長會成為常態，他們真正洞悉了當下的機遇，他們可能會經歷更多的風浪，卻也會享受到更多的自由和舒暢。

做時代的企業，就要拿出對得起時代的價值。正如百年瀘州老窖窖齡酒所傳遞的精英氣質一樣，作為企業家，如果你想成為卓越的人，想要取得更大的成就，就要拋棄所有表象，回歸商業的初心和本質。

在網約車江湖，滴滴與對手們的戰爭更像是一個互聯網新貴公司的殘酷青春物語。滴滴的戰爭

移動互聯網只需1年就能爆發出傳統產業10年的能量。2012年，搖搖招車、快的打車、滴滴打車等打車軟件橫空出世，揭開了網約車江湖的序幕。此后一年之內，“北滴滴，南快的”雙雄并起，快的在鞏固了杭州大本營后，又迅速搶占上海市場，并進一步在全國30多個省市布局。而滴滴打車也不落下風，其用戶數超過2 000萬，覆蓋司機超過35萬，日服務30余萬人次，牢牢坐穩了北京市場第一的寶座。

2013年3月，滴滴揮師南下，搶攻被快的視為“自留地”的上海市場，由此開始了網約車江湖第一次戰略級意義上的較量。在跑馬圈地的過程中，兩家公司不約而同地采取了“補貼戰”。據估算，快的與滴滴搶奪市場的豪舉背后是總投入已超過1億元的巨大代價。

事實上，隨著滴滴與快的逐漸壯大，兩者市場布局的步調就極為相似，在拿到多輪融資后，燒錢大戰更是愈演愈烈。特別是騰訊和阿里兩家巨頭分別入股后，滴滴、快的也分別成為微信支付和支付寶獲取移動互聯網用戶的橋頭堡。

正當外界拭目以待鹿死誰手時，2015年2月14日，滴滴與快的宣布兩家實現戰略合并。化敵為友，強強聯手，既是投資人推動使然，也是市場競爭升級的需求。彼時，網約車鼻祖優步已經高調殺入中國。與快的合并之后的滴滴，在此后1年多的時間里，與優步中國展開了直接對決，戰事不可謂不激烈。但出乎意料的是，2016年8月1日，滴滴宣布收購優步中國，滴滴創始人程維在宣布收購之后的內部信中寫道，“打則驚天動地，合則恩愛到底。”

合并快的、收購優步中國，就在大家以為滴滴大局已定，網約車再無戰事之際，“圈外人”美團、高德、攜程高調殺入，大有合力“圍剿”滴滴之勢。2018年3月21日，在南京試運營10個月之久的美團打車正式登錄上海，主打快車和出租車，與滴滴展開正面交鋒，僅用3天就打掉了滴滴3成的市場份額;作為反擊，滴滴跑到南京和無錫做起了外賣，在美團后院“放了一把火”。對攻一個多月后，戰事降溫，雙方處于戰略相持階段。

一個顯見的事實在于，“美滴大戰”絕不僅僅是單純意義上的網約車和外賣之爭，而是以此為突破口的一場生態擴張。美團從慘烈的“千團大戰”中勝出之后，強勢進入外賣、酒店、票務、出行等眾多領域，靠的是四處搶食的狠勁與強大的地推能力。而滴滴則一路經歷了與怏的、神州、優步等幾乎所有網約車玩家的廝殺，才頑強生存下來，高效執行力與融資能力是其獲勝的關鍵。

相比美團在“吃喝玩樂”的高調擴張，滴滴一直深耕出行領域，程維意欲打造一個更高維的出行帝國，變革人們的出行方式。從理論上而言，外賣符合滴滴“出行+運輸”的大交通戰略。

從自身發展角度來看，滴滴、美團已度過了上半場的生存期，基于自己的平臺流量優勢，向外伸展自己的觸角，以尋求新的業務增長點和商業模式來突破盈利瓶頸。從市場空間來看，外賣和網約車一樣都具有數千億元交易規模，市場空間巨大，對于滴滴、美團這樣體量的企業而言，無疑是一個不錯的業務選擇。

從互聯網生態格局的角度觀察，BAT早已占據了信息、電商、社交等超級流量入口。滴滴們必須為“次級流量入口”而戰。因此，滴滴與美團的對決背后，其實是關于“次級流量入口”的爭奪，打造連接“人與服務”的超級平臺。因此，“美滴大戰”雖然暫告一段落，但滴滴的戰爭還遠未結束。

樂視大沉浮

從互聯網“第四極”的種子選手，到如今陷入谷底的千瘡百孔，樂視的沉浮。堪稱中國互聯網大躍進的一個吊詭案例。

2016年9月19日樂迷節，樂視生態旗艦店官宣當日生態總銷售額超過49.7億元，其中樂視會員收入27.1億元，超級電視總銷量突破86.6萬臺，超級手機總銷量突破117.8萬臺，均創歷史最高。就在當天的樂視919晚會上，賈躍亭親自爆料，樂視汽車完成首輪融資10.8億美元。

彼時的樂視，一切看上去都很美。樂視網創辦之初，賈躍亭提出了一個宏偉的目標：做流媒體平臺。2008年，尚未進入視頻網站一線陣營的樂視網起訴了10多家侵犯版權的網站，包括行業龍頭優酷網。之后網絡視頻版權分銷業務扶搖直上，為樂視網帶來每年超過10億元的收入，而當年的成本都是“白菜價”。

2010年，樂視網登陸創業板，成為國內首個通過IPO上市的視頻網站。之后，樂視網又添補了免費模式，流量隨后劇增，漸從邊緣進入一線行列，廣告收入也跟著來了口之后，賈躍亭一發不可收拾，上演了他的“生態化反大戲”。

2012年9月19日，賈躍亭稱之為“顛覆日”。這一天，他親自上臺，著黑T恤、牛仔褲，首次直面觀眾，宣布樂視進入智能電視領域。他發明了一個新詞：以垂直整合的生態鏈和橫向開放的生態圈構成的生態系統。這個拗口的新詞，表示賈躍亭開始審時度勢、繪制藍圖了。而其契機正是互聯網、物聯網、內容等產業領域的集體爆發。

直白地理解，樂視超級電視、電視盒子不是簡單的電視和電視盒子.后面出現的樂視手機也不是簡單的手機。樂視汽車也不是簡單的汽車，它們都是串聯起樂視生態的紐帶、終端。而在所謂的樂視生態里，賈躍亭裝了內容，如樂視網、樂視影業、樂視體育、樂視音樂;裝了電商，如樂視商城、網酒網、LePar平臺;裝了應用平臺、技術平臺、大數據平臺，如樂視云、樂視EUI;裝了生活服務，如易到用車、零派樂享;裝了金融平臺，即樂視金融……

也就是說，以樂視網的版權布局為始，賈躍亭從一塊屏幕擴張到所有的屏幕，向下探入日常生活消費場景，形成“平臺+內容+終端+應用”的生態。但這確實是一項豪賭，它鋪的攤子太大了c樂視已從一個視頻網站，狂奔到了布局手機、電視、汽車、金融、體育、影業、音樂、云等領域的巨擘。

這是一個典型的商業哲學問題：10個瓶子，只有5個蓋兒，如何在適當的時候蓋上所有需要蓋子的瓶子。當樂視整個生態陷入燒錢模式，錢就越花越少，5個蓋兒，不管怎么騰挪轉移，一到冬天，所有的菜都會涼。賈躍亭也在反思信中坦承：“我們蒙眼狂奔、燒錢追求規模擴張，全球化戰線q：子拉得過長……”

2016年末，樂視危機拉開序幕，圈內傳言樂視資金鏈斷裂，甚至已經拖欠供應商上百億元款項，之后，賈躍亭出走美國，而其在美國的造車項目也數度被傳停工。此時，樂視生態中大多數項目仍然無法自行造血，仍在燒錢度日。一項統計顯示，包括樂視網在內的樂視體系近幾年融資額高達728.59億元，各項已投資額、投資計劃或達1500億元。樂視的“燒錢”速度遠超過自身融資和賺錢的速度。

2017年初，孫宏斌出資援救樂視。之后，樂視網步入資產重組軌道。但在經歷了9個多月的停牌籌劃之后，樂視網宣布終止籌劃重大資產重組的公告，這意味著拯救計劃基本失敗。截至2019年2月，樂視網的總市值只有約103億元，不到巔峰期1500億元的7%。

樂視危機的深遠意義可能導致2016年被視為互聯網創業環境的轉折年。2016年以前，商業模式的想象力是關鍵，大家都愛談愿景，談未來，談上市，談生態會做得有多大，就是避而不談如何盈利，為此也不需要承擔任何的道德譴責。2016年以后，不考慮盈利的一味擴張將被視為“瘋子”，互聯網里的生意回歸到傳統生意的邏輯圈層里了。畢竟，這個年頭，VC家也沒有余糧啊，靠多輪融資套現的方式一旦失靈，說不定就砸在自己手里了。

萬科保衛戰

這一場極具教科書意義的公司控制權之爭，在未來很長一段時間內。對中國上市公司治理乃至資本市場管理都將產生深遠的影響。

持續3年多時間的萬科股權大戰堪稱中國公司治理的經典商戰。

2014年。伴隨A股低迷，超級野蠻人頻繁出手，全年遭舉牌的上市公司逾百家;到2015年，竟有350多家上市公司被舉牌。史無前例的“舉牌潮”暗示著兇猛的金融資本、產業資本正在“接管”實體經濟。其中，已跨入“千億俱樂部”的萬科，也成為“野蠻人”垂涎的目標。

“野蠻人”，出自布賴恩·伯勒《門口的野蠻人》一書;與守業者對應，專指那些站在上市公司門口、不懷好意的風險投資家。在2014的春季例會上，郁亮手舉一本《門口的野蠻人》對員工說：想要控股萬科只需200億元。

2015年7月，萬科被寶能系旗下的前海人壽閃襲，一個月內兩度舉牌，持股比例達到10%。8月25日，寶能系持股15.04%，第一次超過華潤成為萬科第一大股東，感到危機的萬科管理層開始不斷向大股東華潤求援。8月31日、9月4日。華潤耗資約4.97億元兩次增持萬科至15.29%，上演了“白色騎士”的戲碼，重奪第一大股東。

但劇情很快再次反轉。在此后的數月內，寶能系多次舉牌。12月1日、2日，寶能連續兩天通過西南證券深圳濱河大道證券營業部斥資35億元，購入萬科股份。到12月5日，寶能系持股萬科20.008%，再成第一大股東，12月16日，寶能增持萬科比例到22.45%。

之后，王石公開向寶能宣戰——“萬科不歡迎這樣的‘野蠻人，萬科要為品牌和信用而戰”。但到12月24日，寶能系持股萬科達到24.26%。

由于與華潤方面增持有限，萬科開始與多家央企和深圳國企等接觸重組可能性。為了對抗寶能系，2016年萬科引入了深圳地鐵并披露重組預案。但此舉引來華潤的不滿，華潤與寶能同時表態，反對萬科引入深圳地鐵的重組預案。之后，萬科與華潤，與寶能又經歷多番交鋒，包括寶能提議罷免王石。到2016年7月6日，寶能系增持萬科已達到到25%。

“寶萬之爭”期間，安邦和恒大也充當了攪局者。2015年12月，安邦舉牌，之后增持萬科，占有萬科股份升至7.01%。2016年8月，恒大入場舉牌萬科5%，之后與其盟友多次增持，到11月18日，恒大增持萬科到14.07%，覬覦萬科控制權。

正當各方勢力為爭奪萬科控制權搏殺時，12月3日，時任證監會主席劉士余突然公開發聲痛批“野蠻人”，指出用來路不正的錢，從門口的“野蠻人”變成行業的“強盜”，這是不可以的，挑戰了國家法律法規的底線，也挑戰了做人的底線。這意味著監管部門的態度非常明顯——不能放任資本大鱷興風作浪、巧取豪奪、火中取栗。隨后，恒大稱從大局出發，不增持萬科，不做萬科控股股東，并全力支持萬科重組方案。

2017年1月12日，在持股萬科17年后，華潤將持有的萬科全部股權，以371.71億元的價格轉讓給深地鐵。1月13日，寶能表示歡迎深地鐵，同時首次正式聲明自己財務投資者身份。6月9日，恒大和深圳地鐵集團簽署協議，以292億元元轉讓所持全部萬科股權，深圳地鐵正式成為萬科的第一大股東，持股29.38%，而第二大股東寶能系持股25.4%。

故事尚未結束。2018年4月，寶能在宣布以大宗交易或協議轉讓方式完成所持萬科股份的處置和資管計劃清算之后，“寶能系”密集減持萬科股份。截至9月22日，“寶能系”共持有16.20億股萬科A，持股比例下降到14.67%，

至此，掀起資本市場腥風血雨的“寶萬之爭”暫告一段落，但這一場收購與反收購，極具教科書意義的公司控制權之爭。在未來很長一段時間內，對中國上市公司治理乃至資本市場管理都將產生深遠的影響。

新三板擴容

從更宏觀的角度看，新三板可能是中國證券市場自創立以來最重大的一次變革。

2012年號稱“新三板元年”，這年9月，經國務院批準，全國中小企業股份轉讓系統正式注冊成立，這是繼上海證券交易所、深圳證券交易所之后第三家全國性證券交易場所。2013年12月31日起，股轉系統面向全國接收企業掛牌申請。

作為全國性的非上市股份有限公司股權交易平臺以及多層次資本市場的重要部分，過去6年時間，制度的重塑、市場的適應、投資者的構成，讓新三板成為了中小微企業融資發展的主要市場。

擴容6年高速奔跑，不設門檻，做市加持，沒有漲跌幅限制，新三板是中國極難得市場化發展的一個資本市場。從更宏觀的角度看，甚至可能是中國證券市場自創立以來最重大的一次變革。

它為原來無法通過資本市場進行直接融資的中小企業，提供了一個直接融資的渠道。如果說主板是為傳統企業服務，那么新三板就是為高科技創新企業服務;如果說主板支撐的是“中國制造”，新三板支撐的就是“中國智造”。主板面對的是老跑道，新三板主打的是新賽場。

截至2019年1月底，新三板掛牌公司合計超過1萬家，中小微企業占到了市場的絕大多數。從行業情況看，行業覆蓋從初期的12個行業大類發展至覆蓋全部89個行業大類。其中制造業和軟件信息服務業等實體型企業占市場整體的6成以上。

自2013年以來，超過6 200家掛牌公司完成股票發行融資超過4700億元，2015年至2017年連續三年市場定增融資規模超過1000億元。除定增外，越來越多掛牌公司開始嘗試利用優先股、可轉債、雙創可轉債、私募債等拓展融資途徑。

草根性和成長性構成了新三板掛牌企業的圖譜。

中國數量龐大的草根企業、創新型中小企業，它們往往專注于自身的研發或者市場份額的擴大，短期內沒有利潤。它們很難找到合理的融資渠道。即便有，在銀行間接融資、股權融資和企業發債直接融資中，第三種才是成本最低的融資方式。而從操作角度來講，無論是主板，還是中小板、創業板，都沒有真正把上市的大門打開。

可以說，只有新三板撞開了證券市場的窄門。換句話說，投資新三板，就是投資創業創新。

從企業視角看新三板，企業到新三板掛牌無疑是為了融資。其一，新三板實行“先掛牌、后融資”，而且成本低、費時少，企業往往還能拿到科技園區的補貼;其二，中小企業掛牌新三板的過程，同時也是財務規范化、業務規范化、戰略清晰化的過程;其三，在新三板掛牌無異于是一次巨大的價值曝光，分分鐘吸引基金和投行;其四，最重要的是企業信用等級的提升，通過定向增發和發行私募債等多種方式。可以滿足直接融資需求。

目前國內未上市企業正在糾結的有三件事：符合A股條件的公司期盼IPO開閘，更重要的是注冊制落地;拆VIE的公司們研究戰略新興板怎么玩;還有一部分企業則站在新三板門口。在中國企業上市難的框架下，新三板為企業提高股權流動性提供了平臺。

6年來，雖然新三板市場穩步發展，但也遇到了很多挑戰，流動性和融資情況出現較大困境。2017年，新三板陷入“掛牌速度不敵摘牌”的困境，這一年登陸新三板的企業不足2000家，速度明顯放緩，而摘牌數量達到700余家。到了2018年，新三板新增掛牌公司只有577家，摘牌的公司卻達到1516家，遠超2013年至2017年的摘牌企業數量總和。

與此同時，新三板的定增融資額驟降。2018全年融資額為601.55億元.同比下降達54.98%，這是2015年新三板定增融資額突破1000億元后，首次跌破1000億元。而根據全國股轉公司發布的《2018年市場統計快報》顯示，2018年，新三板掛牌公司總市值為3.45萬億元，較2017年下滑了30%。

在流動性堪憂，退市成為常態的背景下，新三板能否經受考驗，應該放在更長的時間維度去觀察。往后10年看新三板，能不能走上巔峰，有時候除了自身硬，時機和大勢也是關鍵。

雷軍和董明珠的10億元賭約

這場賭局的輸贏，關乎中國制造業板塊運動的走向。

2013年歲末。兩位商業明星——雷軍和董明珠“掐”上了。

事情發生在央視2013年度經濟人物的頒獎現場，雷軍當著全國觀眾說，如果在5年之內，小米的銷售額超過格力，那么董明珠要輸他1塊錢。對這個挑戰，董明珠不干了——兩個這么大的公共人物，為了1塊錢的事也好意思在央視說嗎，要賭就賭10億元！

看上去，格力做空調，小米做手機和電視，風馬牛不相及。其實，二者的賭局頗有深意。董明珠堪稱傳統實業領域企業家的典范，憑著穩扎穩打的“工業精神”，成為“世界空調之王”。雷軍是第一個由互聯網轉向制造業的“降維打擊者”，近年來憑借著小米手機高舉高打，成為闖入制造業的革新者。

一個代表新興互聯網經濟，有著靈活創新的思維;一個代表傳統實業經濟，有著堅實的基礎，可以說，格力和小米，代表了制造業品牌的兩種不同模式。而這場賭局，正是制造與品牌的模式之爭，預示著中國制造業板塊運動的某種走向。

讓我們仔細打量一下當時對賭的雙方。

2013年，雷軍創辦的小米手機剛剛銷售2年，據雷軍內部信披露，小米2013年合稅銷售額為316億元，同比增長150%。而董明珠在2012年才開始獨立執掌格力電器，但這家有著20多年歷史的電器巨頭，在2013年營收已經達到1186.28億元。

雷軍之所以對自己這么有信心，是因為他看到了傳統企業經營模式的缺點。首先，層層渠道距離用戶非常遠;其次，渠道過長，庫存全部在路上，有可能造成極大的風險;第三，做的事情太多，使企業不能真正專心地把自己最擅長的事情做好。

面對雷軍和小米的挑戰，格力和董明珠希望從這幾個方面發力;第一，繼續保持研發和技術優勢。靠原創性產品打天下，這是格力的戰略選擇;第二，繼續提升對產業鏈的整合力、把控力;第三，優化銷售模式，充分利用電商平臺。

兩個商業明星賭約之后，兩家企業始終鉚足了勁創造業績。5年時間，小米憑借著輕資產的互聯網模式躋身國內手機巨頭之一;格力電器也開始業務多元化，比如拓展冰箱業務、進軍芯片產業等。格力電器和小米互相涉足對方產品市場。小米的核心業務是手機，2015年，格力也發布了手機;格力的重磅產品是空調，小米也推出了自己的空調。