炒掉管理層

想象一下，當一個企業(yè)沒有管理層，每個員工都是決策者。這個企業(yè)會發(fā)生什么？也許你首先想到的是，這樣的組織會不會失控？但另一些人卻有更加積極的猜想——這樣的組織模式會不會反而能夠激發(fā)出員工的創(chuàng)造力？這個想法看似大膽瘋狂，卻真的有人在實踐，這就是被稱之為“合弄制”的管理潮流。

鞋類電商Zappos的創(chuàng)始人謝家華曾對此深信不疑，甚至有點偏執(zhí)，但他確確實實使用了這個理念來改造Zappos。這是1999年創(chuàng)立的一家美國B2C鞋類電商。成立于科技泡沫時代，經(jīng)過多年的摸爬滾打，在成長為美國最大的線上鞋類交易網(wǎng)站后，于2009年以12億美元的價格被亞馬遜收購。

2013年，謝家華在公司宣布推行這一種全新的組織模式。開始了他的改革之旅。

文化為根，強勢變革

有人會問高歌猛進的Zappos為什么要變革？謝家華說，他要保留Zappos的根，傳統(tǒng)架構下的企業(yè)官僚風難以遏制，必定會走向死亡。他說的“根”就是公司的文化底層。

這家公司以怪異的文化出名，鼓勵創(chuàng)新、推崇變革，更將“創(chuàng)造樂趣和一點怪異”和“擁抱并驅動變革”寫進公司信條。謝家華認為Zappos的成功源于文化的力量，因此在員工入職之時就十分注重共同價值觀的培養(yǎng)。所以就有了這樣一個有趣的情景：剛被雇傭的新員工在接受企業(yè)文化培訓后，如果不喜歡企業(yè)環(huán)境可以選擇離開，并會收到一筆補貼。

這樣的文化孕育了自由、平等、開放的精神底層，但隨著公司規(guī)模的擴大，傳統(tǒng)組織也逐漸官僚化，并悄悄動搖著公司的根。他越來越感到不安，覺得變革勢在必行。

Zappos與其他初創(chuàng)企業(yè)不同，它已經(jīng)發(fā)展成為擁有1500多名員工的大型企業(yè)。變革并不是一張紙、一個文件就能輕松完成的事情，謝家華看到了眼前的困難，但他相信公司的文化底蘊能夠包容這種變革。所以，他直面困難，以一種“如果你不愿意改革，你可以離開”的態(tài)度強勢變革。

當然，崇尚平等的謝家華也為反對者提供了特殊的政策。與新入職員工離開的規(guī)則相似，如果員工在充分學習新制度后仍不認同，公司會為因此離開的員工提供至少3個月的工資作為遣散費。

在這樣的背景下，還是有14%的員工選擇離開，這在外界看來糟透了。但謝家華卻以一種積極的態(tài)度看待，“你看，我們有86%的員工相信公司，選擇留下了”。他引以為傲的文化底蘊、精神底層既是員工信任的源頭，也是引領走向自組織化平臺型組織的基本構件。就如謝家華所說：“這看起來似乎很瘋狂，但或許只有像Zappos這樣的公司才敢嘗試。”

炒掉管理層？這看起來似乎很瘋狂，但或許只有像Zappos這樣的公司才敢嘗試。

自組織，讓權力下放

謝家華首次向外公布他瘋狂的計劃時，“誰來管員工？”“炒掉了自己？”“謝家華瘋了嗎？”這樣的質疑聲、批判聲鋪天蓋地，也讓謝家華和Zappos一時成為業(yè)界“笑話”。最終，謝家華站出來講述了變革藍圖。

Zappos的未來目標是自組織，并采用全體共洽的“合弄制”管理理念，取消了“管理層”。過去的部門由具有采購、市場營銷、客服等不同職能的“圈子”替代，并被具有不同工作職責的“角色”填充。

當然，謝家華也多次強調，他只是不再想讓權力集中在少數(shù)人手里，雖然取消了管理層，但并沒有放棄管理。合弄制中，過去管理層大部分的權力分給了集體決策的“管治會議”，并只是把人事分配官的角色交給“鏈長”角色。

這樣大刀闊斧的改革最為受益的自然是普通員工，他們快速適應并融入了其中。自主選擇角色的權力，和對角色的工作較大的決定權，讓他們感到興奮。他們甚至給自己的角色起了很多有意思的名字，“時間巫師”“多巴胺驅動者”這些奇奇怪怪的名稱取代了過去代表權威的頭銜。這樣，權力被分散，員工可以像小企業(yè)家一般去自管理，公司也能自組織運轉。既讓員工對客戶的需求能更快地做出反應并決策，也進一步釋放了員工和企業(yè)的潛能。

相反，對于過去的管理層來說，這并不是一個容易接受的組織模式。那過去的管理層現(xiàn)在過的怎么樣？

德蘭尼原是一名人力資源總監(jiān)，但改革讓她一時無所適從，覺得沒有了“真正的工作”。她感到迷惘，但還是選擇留下來做一下嘗試。她參與了公司為過去的管理層建立的“重塑自我圈”，在那里她接受重塑定位的指導，學習如何轉向更好與愛好、技能和經(jīng)驗相匹配的新角色。就這樣，她從辦公室走出來，搬到了角落的辦公桌前。與過去她的手下肩并肩的工作。現(xiàn)在，她是15個圈子中的成員，擁有30多個角色，挖掘了自己的潛能，讓她有了更大的工作成就感。有一次，她在公司年末總結會上，分享了自己事業(yè)“第二春”的感悟。對于自己的變化她甚至激動地留下了眼淚，并坦然表示，自己已學會放下權力。

殘酷調配，拷問潛能盡頭

德蘭尼30多個角色的例子告訴我們，你有能力你身兼多少個角色都可以。合弄制的機制正是為這樣多專多才的員工提供了更大的舞臺。為此。公司專門設計了“徽童”系統(tǒng)。

徽章，代表了不同的角色技能，用以有效地識別角色。每個人可以通過努力戴上更多的技能徽童來拓充角色。當然，怪異的文化也打開了徽章的范圍邊界，創(chuàng)造了很多有趣的徽章內容，例如教同事瑜伽也能獲得“瑜伽大師”的徽章。

曾經(jīng)從事客戶服務的諾埃爾就非常喜歡這套制度，因為在過去的體系中，他曾想轉崗卻被經(jīng)理阻攔。而合弄制讓他重燃希望，他的面前不再有經(jīng)理上級的天花板阻擋，部門墻的阻隔也消失了。他通過識別理想角色的徽章，在特定方面提升自己的能力。最終在獲得徽章后，如愿在活動策劃的團隊中找到了新的角色。

諾埃爾這樣的員工通過內部調配找到了新的春天，激發(fā)了他們學習進步的潛能，但也十分殘酷。因為你如果不能找到工作的圈子，就要去“海灘”度假了。

“海灘”被看作再就業(yè)區(qū)，但并不安逸。雖然暫時“失業(yè)”的員工可以在那里休整學習、重新定位，尋找到新的角色再次“就業(yè)”。但是，公司不可能讓你長期放空，當你在那里呆了2周還未再就業(yè)的時候，或許就是你離開公司去真正的海灘放假的時候了。

這種殘酷的市場機制，讓外界甚是擔心。但員工似乎很喜歡這看似殘酷的調配系統(tǒng)，現(xiàn)在Zappos的員工平均每人就有7.4個角色，仿佛人人都成為了跨圈工作的能力者，紛紛表示從沒想到自己有這么大的潛能。謝家華也不禁感嘆：現(xiàn)在好多在圈子中起到重要作用的人我之前都不知道名字。

激勵實驗，改革不停

合弄制自組織的理念讓員工希望薪酬也能自組織，但這有極大難度。問題在于，激勵不解決，改革就始終不能到位，因此Zappos開始摸著石頭過河。

他們想到將徽童與薪酬聯(lián)動。“薪酬圈”將部分徽章按照市場定價，員工通過累積徽童來獲得更高的薪酬，就像我們游戲中通過打怪升級來獲得更好的裝備一樣。這被看作是“能力薪酬”的一種方式。如果獲得了新的徽章，員工可以自行向薪酬圈申請與薪酬聯(lián)動，在審核通過后便可以增加收入。同時，為解決多角色員工的績效考核問題，公司利用“人民分數(shù)”來讓員工給自己的角色分配分數(shù)來衡量精力投入，例如，如果某員工有100分，擔任了3個角色，他就可以將100分拆分到3個角色里。

炫酷的操作后，公司發(fā)現(xiàn)績效考核仍然令人頭疼。沒有了管理層。員工業(yè)績誰來評價？那時，謝家華想到了“抗體”。他認為就像病毒出現(xiàn)在人體內時會激活體內抗體一樣，工作也是這樣。當一個員工不能有效完成角色工作時，來自同僚的壓力就成為了組織中的抗體。公開業(yè)績榜單、定期在同事間進行工作陳述成為衡量業(yè)績的方式，這就是利用同事間的壓力督促工作的“抗體系統(tǒng)”。

但這還不夠，公司甚至想根據(jù)客戶需求程度調整基礎薪酬，他們在客服中心實驗“公開市場”系統(tǒng)，員工利用這個在線調度平臺自主安排工作時間，還應用了“高峰期價格”支付模型匹配薪酬，即每小時接聽的電話越多薪酬越高。這是平臺型組織“用戶付薪”的理念，是符合合弄制自組織理念的嘗試，但與此同時，其他非計件類的工作卻很難用這種方式進行定價。

對于合弄制與Zappos的適用，公司依然在積極改善。合弄制讓Zappos嘗到了自組織的甜頭，但也衍生出了更多的問題，謝家華的改革仍未停止。對于Zappos來說，合弄制也許不是終點，只是尋求自組織的第一步。

當一個員工不能有效完成角色工作時，來自同僚的壓力就成為了組織中的抗體。

點評：組織并非編程，管理不簡單

張新茹

穆勝企業(yè)管理咨詢事務所研究員、經(jīng)濟學碩士

“合弄制”最大的創(chuàng)新在于對組織模式的反思，體現(xiàn)了自組織的導向，無疑是當下組織變革的潮流——走向平臺型組織。Zappos的改革案例也充分展示了合弄制打造平臺型組織的魅力。與傳統(tǒng)組織結構的公司相比，它的確打破了官僚主義對員工創(chuàng)造力的限制，把權力分散、下放，一定程度上釋放了員工潛能。

合弄制的創(chuàng)始人布萊恩·羅伯遜是名軟件工程師，盡管他將其描述為“這是一個全新的組織程序、組織操作系統(tǒng)”，并不遺余力地投入狂熱對其進行推廣，但實踐者們的反饋卻褒貶不一。諸多沒有解決的問題讓我們認識到，合弄制并不是完美無缺的。就連最初的信徒謝家華也認識到了這一點，表示“合弄制中有些內容是好的，但有些的確可能不太適合Zappos”。

一方面，合弄制忽略了人性對于組織結構的影響。人性是復雜的，員工不是無情感的代碼，所以合弄制的實行使很難像運行程序那樣有序而不紊亂。

合弄制鼓勵多線程工作，加之繁多的定期性會議，讓員工忙于奔波;缺少管理層的管理和考核，趨利避害的人性也可能會在力不從心時，在不同價值的角色面前進行有重點的選擇。所以，雖然多角色工作釋放了潛能，但是精力調節(jié)成為很大的問題。員工在不同價值的圈子面前，能否保證每個角色都做到份內百分百地投入，并最大化且公允地實現(xiàn)每個角色價值？這成為合弄制無法回避的問題。

現(xiàn)實經(jīng)驗告訴我們，消滅本位意識、完全剔除人性因素是不可能的。所以，真正的管理不能建立在極端假設之上，而應當是人性與組織（制度）的動態(tài)平衡。

另一方面，尚不成熟的激勵機制成為了合弄制的死穴。平臺型組織研究的先鋒學者穆勝博士認為：平臺型組織在激勵機制上，應該實現(xiàn)并聯(lián)劣后、用戶付薪和動態(tài)優(yōu)化，從本質上說，平臺型組織搭建了一個用戶需求與企業(yè)供給的“對沖結構”。換言之，平臺型組織上員工應該是公司的合伙人，與公司共擔風險;應該是通過為用戶創(chuàng)造而獲得薪酬;應該是每個項目因用戶需求而隨時重組團隊。而對應到Zappos，他們依然在采用若干科層制的激勵手段，只是包裝了一些炫酷的概念，上述狀態(tài)一個也沒有實現(xiàn)。說通俗點，一頓操作猛如虎，定睛一看原地杵！

羅伯遜曾表示合弄制并不解決薪酬問題，坦言只是提供這樣的組織結構去引導公司解決激勵。可見合弄制設計之初就缺乏配套而成熟的激勵機制。所以Zappos雖然想要利用徽章設計一套完全基于角色的薪酬體系，但是依然難以落地。最大的問題就是：如何定價？不同的角色或技能有不同的價值，而且角色較自由的工作決定權、不斷增加的技能徽章使得薪酬復雜化，也讓薪酬圈很難去量化價值，做到公平的市場化定價。因此，激勵的設計與管理并不如他們最初想象的那般簡單。

由此可見，組織設計不像編程那樣簡單，管理也并不如運行程序那么容易。但無論如何這都是一種積極的嘗試，也許，它只是需要更長的時間來實踐和迭代。正如謝家華所言：“如果我問你Apple放棄了第一代iPhone嗎？你可以說他們放棄了，但你更可以認為他們只是隨著時間在不斷升級。”