基于供給側結構性改革的航空企業價值驅動因素研究

何秀秀

摘要：從微觀經濟體的層面出發、以供給側結構性改革為切入點，將航空業結構性問題與EVA指標分解相結合，甄別出航空企業價值驅動因素，旨在從具體操作層面上向航空業的經營者提出供給側結構性改革的發力點，以加速航空業供給側結構性改革的步伐、提高航空企業的價值。

關鍵詞：供給側結構性改革;航空企業;企業價值;EVA

中圖分類號：F2文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.07.005

1引言

自1978年中國進行改革開放以來，經濟持續高速增長，現在在世界經濟舞臺上占據重要的地位。但初期經濟“量”的快速增長逐漸暴露出“質”的問題，只注重粗放增長，現經濟環境發生改變，人口老齡化、世界經濟格局調整等內外因素的不斷作用，經濟發展正進入“新常態”。中國供需關系正面臨著不可忽視的結構性失衡。一方面，前期“量”的超大基數消化不良，已成為阻礙中國經濟轉型的負擔。另一方面，供給質量不高，導致無效供給、低效供給過剩，而有效供給和高效供給不足，供給與需求不對等。因此，強調供給側結構性改革，要從生產供給源頭著手，調整供給結構，為真正啟動內需、打造經濟發展新動力、實現經濟可持續發展尋求解決途徑。

我國民航業屬于國家經濟支柱產業，在國際民航運輸系統中占據舉足輕重的地位，在航線布局、機隊投入、機場供應、國際市場拓展等方面均發展迅猛，形成了其特有的航空市場結構。但民航大國并不意味著民航強國。我國絕大多數航空企業入不敷出，究其原因，主要是競爭激烈且可替代產品完善，一方面，航空業運力增幅過大且各大航企黃金線路運力重復投入，供需關系不平衡，打價格戰，議價能力削弱;另一方面，近年來高鐵網絡布局日趨完善，在近距離運輸上對航空業產生極大的沖突。針對航空企業自身存在諸多亟待解決的供求不匹配的結構性問題，在航空領域推動全面深化供給側結構性改革勢在必行。

2基于供給側結構性改革的航空企業價值驅動因素體系構建

本文將利用EVA價值評估方法來衡量企業價值。EVA是指經調整后的企業稅后凈利潤扣除企業全部資本成本后的余額，即超過債權資本和股權資本成本總額后的回報，其核心思想是“扣除所有資本成本才真正創造了股東財富”。只有其為正值時，才真正為股東創造了價值，否則就是在侵蝕股東的財富。

企業作為供給側的微觀經濟主體，是改革的源頭。從經濟學的定義來看，供給是指生產者在某一特定時期內，在每一價格水平上有意愿并且有能力提供的一定數量的商品或勞務。企業的供給能力取決于兩個要素，即企業的投入和產出。投入，是指企業擁有可供生產的要素，即要素市場，如勞動力、自然資源、技術、資本等;產出，是指在產品市場上企業可供出售的產品和服務，即產品市場。從投入到產出，就是企業運用生產要素投入生產活動最終形成產品或勞務供給的全過程。

本文從微觀經濟體的層面出發、以供給側結構性改革為切入點，將航空業結構性問題與EVA指標分解相結合，甄別出航空企業價值驅動因素。供給側作用于EVA，進而影響企業價值，如圖1所示。

2.1航空企業價值驅動因素分解

企業價值V=投入資本V0+預期未來EVA的現值

預期未來EVA的現值=∑nt=1EVAt1+WACCt

EVA=調整后的稅后凈利潤— 資本成本

調整后的稅后凈利潤=運營收入—運營成本—所得稅+利息支出

運營收入=收費客公里x每收費客公里收益

收費客公里=可用座位公里x客座率

運營成本=折舊及攤銷+付現成本

付現成本=航油成本+經營性租賃支出+人工成本+維修成本+飛機及運輸服務成本+銷售成本

資本成本=占用資本x加權平均資本成本

投入資本代表此時此刻已投入航空企業的資本，是沉沒成本，此處無需考慮;用來折現EVA的平均資本成本率是企業資本投入者的必要報酬率，與EVA計算中的WACC保持一致，不需再另外說明;本文是基于企業持續經營的假設下來分析航空企業的價值，其存續年限理論為無窮大。因此，在分析基于EVA的航空企業價值構成要素時可以不予考慮投資資本、折現率和企業存續年限。

因此，將航空企業價值分解至最底層，得到其價值構成要素，包括14項，即：客座率、可用座位公里、每收費客公里收益、飛機購置支出、航油成本、經營性租賃支出、人工成本、維修成本、飛機及運輸服務成本、銷售成本、所得稅、權益資本、債務資本比、加權資本成本。

2.2航空企業供給側改革發力點

將航空企業價值驅動因素與供給側結構性改革進行對照，發現可以從作用對象進行改革發力（如表1所示），包括行業競爭者、飛機供應商、航油供應商、運營服務商、員工、投資者和顧客等方面下功夫，作用目標明確、效果明顯，能有效提升微觀經濟體的企業價值。眾人拾柴火焰高，所有航空企業有商有量、相互配合和探討進行改革，為實現總體經濟增長添磚加瓦。

3提高航空企業價值的具體對策

3.1優化配置要素市場各項資源，提高供給機構對需求變化的適應性和靈活性

3.1.1提升行業價值是公司創造價值的基礎

各航企應擯棄緊盯各自手中蛋糕切塊大小的短視行為，攜手共同做大、做好蛋糕，為航空業的可持續發展提供良好的競爭環境。行業發展環境、行業競爭格局對航空企業的價值創造水平起到決定性作用，所以構建和維護健康的市場環境、理性的競爭環境需要行業內所有競爭者的配合與建設。

3.1.2合理選擇飛機持有方式是公司創造價值的保證

航空企業的飛機采購成本動輒上億，需要巨額的資金支撐，這將考驗公司的籌資能力。另外飛機供應商屬寡頭壟斷，買方議價能力有限。所以實際操作時除直接購買以外，還可以采用經營租賃或融資租賃形式持有。選擇合適的租購比，既能保持飛機投入的靈活性，又能保證現金流的順暢。

3.1.3控制燃油成本是增大公司增值空間的關鍵

燃油成本是航空企業最大的支出項目，且是增值的抵減項，控制單位運輸收入所耗燃油成本顯得尤為重要。這需要公司從油價和單位運輸收入耗油量兩方面著手加以控制。

對于近年來高企的燃油價格，雖然航空企業征收燃油附加費，對燃油成本做了部分補償，但不能完全彌補。航空企業可以一方面實行科學購油，選擇合理的航油供應商，盡量避免只從國內壟斷的企業采購，如可在油價較為低廉的中東地區執飛時適當多加油，而在油價高企的地區適當少加油，從而達到攤薄總體購油成本的目的;另一方面在控制風險的情況下，使用燃油套期保值工具，規避航油價格大幅波動帶來的航油成本風險，這也是降低燃油成本的有效途徑之一。

對于單位運輸收入耗油量方面，航空企業也可以采取措施來節油，如為飛機減重、梳理航程以縮短飛行距離、積極購置和租賃更節油環保的飛機等。

3.1.4降低支撐配套成本，進一步拓展公司價值

航空企業支撐配套成本包括維修開支、飛機及運輸服務開支、銷售成本以及人工成本等。起降成本的高低取決于機場的選擇。機場按客流量的大小及其在航空運輸系統中所起的作用，可分為樞紐機場、干線機場和支線機場，類別不同，其起降成本相差很大。所以航空公司應根據企業戰略，綜合考慮機場類別帶來的利弊，進行合理規劃和選擇。

銷售成本上代銷和直銷兩種模式有所不同，直銷成本低，但銷售面窄，公司需在渠道滲透力和銷售成本之間尋求平衡點。必要時加大網絡信息技術的運用，減少直銷滲透力弱的缺點。

3.1.5注重投資與效益的關系

航空企業在擴大再投資時需要考慮投入資本的效益問題。關注投入資本成本效益的盈虧平衡點，超過平衡點的資本投入產生的效益可能會低于其資本成本，導致新增資本產生的EVA為負值，從而出現投入越多、虧損越多的畸形現象，得不償失，公司價值不升反降。

3.2提高產品服務市場的質與量，變無效供給、低端供給為有效供給和高端供給

3.2.1細分服務市場，實行差異化戰略

進行服務差異化。一方面，找準航線結構定位。避免所有航空公司對黃金航線過度投入、重復投入，打價格戰，形成惡性競爭;而小眾航線投入率低，客戶需求得不到滿足。另一方面，找準產品定位，實行高精尖、優質化服務或是廉價航空，滿足不同層次的客戶需求。最終目標是使航空業整體蛋糕做大做好，盡可能滿足更多客戶的需要，增加有效和高端供給，提升航空業市場價值。

3.2.2提升航班準點率，打造航空業優良口碑

準點率已成為制約航空公司顧客滿意度提升的瓶頸。要提升顧客滿意度，要從內外兩方面著手。對外要加強溝通協調，加強與代理單位、空管單位、軍方等的協調與交流，以建立一個良好的外部運行環境，這將大大有利于航班準點率的提升。對內實施全面質量管理，必須在質量管理方面進行重大的革新、轉變傳統的觀念，將全面的質量管理深入到各個部門、各個崗位及各個員工，從制度、組織上保證公司航班準點率的提升。

3.2.3建立應急機制，降低突發狀況產生的不良影響

因受天氣、管制等客觀因素影響，航空企業準點率不可能達到100%，因此需提前制定應急預案和快速反應機制，并在實際執行時保證按時按質完成，盡可能降低對顧客產生的不良影響。

應急處理需從顧客心理感知和實際損失兩方面著手。當晚點、停飛確實不可避免時盡快、盡早通知顧客詳情，保證對方充分的知情權，能有效降低心理沖擊;進行聯動處理，真正從顧客的角度為其提供便利和必要的補償，包括滯留顧客的安置、被誤行程的損失和時間損失等，使顧客感受到企業“顧客就是上帝”的誠意。

參考文獻

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