物流地產(chǎn)多項目協(xié)調(diào)管理的復(fù)雜性分析及協(xié)調(diào)機制研究

劉林平

【摘要】近十幾年來，我國物流地產(chǎn)總體發(fā)展勢頭迅猛，增加值與投資額持續(xù)增長，各領(lǐng)域物流倉儲設(shè)施的投資建設(shè)和運營管理均已取得長足進步。物流地產(chǎn)項目一般是在多項目環(huán)境下執(zhí)行的，多項目運作的效率和組織目標的實現(xiàn)，不僅取決于單個項目的獨立運作狀況，還需要多項目之間的合作與協(xié)調(diào)。

【關(guān)鍵詞】物流地產(chǎn)多項目協(xié)調(diào)管理;復(fù)雜性分析

隨著快遞物流行業(yè)的快速發(fā)展，我國物流地產(chǎn)市場經(jīng)濟一片繁榮景象。物流地產(chǎn)絕大部分項目是并行或交疊運作的，同一時期項目分布區(qū)域廣泛，其面臨的是極具挑戰(zhàn)性的多項目環(huán)境。緣于組織本身的特性以及在知識、信息、資源等要素上的天然關(guān)聯(lián)性，項目之間存在著各種復(fù)雜的互動關(guān)系，因多項目管理不善而造成的系統(tǒng)風險積聚則是其失敗和組織災(zāi)難發(fā)生的根源之一。

1、問題調(diào)查與分析

物流地產(chǎn)企業(yè)在迅速成長的同時，逐漸遇到一系列自身成長和規(guī)模化擴張所帶來的問題，尤其是業(yè)務(wù)發(fā)展和基礎(chǔ)項目管理能力的不均衡所導(dǎo)致的項目管理問題日益突出。為了了解物流企業(yè)在多項目管理過程中存在哪些問題，我們選擇了快遞物流企業(yè)的項目經(jīng)理及高層管理者作為調(diào)查對象。通過對30份有效問卷的歸納分析，我們發(fā)現(xiàn)，一般情況下，物流地產(chǎn)企業(yè)在多項目管理過程中會面臨如下問題：①項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突;②公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核;③項目部受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，執(zhí)行力較差;④解決問題的實時性和有效性下降;⑤人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享，項目之間資源爭奪沖突;⑥組織結(jié)構(gòu)不合理，項目管理各個層級責、權(quán)、利的劃分不明確;⑦項目計劃的缺乏制定標準，無法將進度與計劃進行對比分析;⑧缺乏必要的項目預(yù)算，項目成本無法有效控制;

以上問題是物流地產(chǎn)項目管理過程中會出現(xiàn)的問題，但各企業(yè)不同問題發(fā)生的概率不一致，本文僅從那些對多項目管理的影響最較大的問題入手，通過對主要問題的分析，尋找存在問題的深層次的原因，然后有針對性的提出管理的改進建議。

2、多項目協(xié)調(diào)管理的關(guān)鍵影響因素

2.1組織復(fù)雜性

組織目標關(guān)聯(lián)性。從組織的層面看，項目是實現(xiàn)組織目標的載體，組織目標需要分解為若干子目標并通過一系列項目來實現(xiàn)。每個項目服務(wù)的組織子目標不同，使項目目標存在差異，項目也相對獨立。這種相對獨立性意味著每個項目實體擁有相對獨立的目標、信息及決策權(quán)，他們基于各自的目標和信息進行優(yōu)化決策。然而，局部的優(yōu)化決策并不意味整體績效的最優(yōu)化。

組織結(jié)構(gòu)動態(tài)化。組織結(jié)構(gòu)動態(tài)化指企業(yè)把項目和項目組合看成執(zhí)行復(fù)雜過程的動態(tài)變化的臨時性組織，例如，同外部客戶建立合同、產(chǎn)品開發(fā)、市場聯(lián)盟或?qū)?nèi)部客戶進行流程再造。企業(yè)的多項目組合中包含的不同類型的項目越多，差異化越大，管理的復(fù)雜度就越高。為保證多項目協(xié)調(diào)運作，企業(yè)需要采用某些特殊的整體結(jié)構(gòu)如多項目協(xié)調(diào)委員會等進行管理。

環(huán)境不確定性。現(xiàn)代系統(tǒng)理論認為，企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，任何企業(yè)都在一定的環(huán)境下生存發(fā)展;環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)是在不斷與環(huán)境進行相互作用下生存發(fā)展的，是一個動態(tài)的過程。由于一些因素，如政府、產(chǎn)業(yè)競爭、人力資源、生產(chǎn)成本、國際競爭優(yōu)勢和社會變革等的共同作用，以及項目利益相關(guān)者情況、項目復(fù)雜程度、項目時間段、資源狀況、溝通網(wǎng)絡(luò)等的動態(tài)變化，導(dǎo)致企業(yè)多項目管理的組織環(huán)境復(fù)雜多變，具有不確定性。

2.2資源配置風險

在多項目環(huán)境下，各項目必然要同時競用企業(yè)的資金、人力、原料、設(shè)備、時間等資源，因而項目間在資源分配上通常存在不同強度的競爭關(guān)系。多項目所需的資源來自共享的企業(yè)資源庫，資源庫中可用資源的經(jīng)常是變化著的，這導(dǎo)致項目的某些資源會動態(tài)增減，不可能每個項目所需的資源都同時得到滿足，資源短缺客觀存在。項目經(jīng)理對各自項目的優(yōu)先權(quán)、項目成員（某個項目的成員可能同時也為其他幾個項目工作）調(diào)配、資金設(shè)備、時間調(diào)度等資源分配問題都有不同的要求，這可能導(dǎo)致項目間的激烈沖突。對組織整體來說，多項目之間應(yīng)是相互依賴和協(xié)作的，一個項目發(fā)生問題，將直接或間接地波及到其他項目。

3、企業(yè)多項目管理的協(xié)調(diào)機制

3.1目標與效率機制

對多項目企業(yè)來說，組織總目標應(yīng)層次性地分解為項目目標、項目團隊目標和個人目標。企業(yè)通過層層分解目標，在內(nèi)部建立縱橫關(guān)聯(lián)的目標體系，能夠使各項目均嚴密地嵌于目標體系中，并直接或間接地聯(lián)系起來，成為協(xié)調(diào)組織實現(xiàn)既定目標的必要條件。目標管理機制協(xié)調(diào)的主要內(nèi)容有：通過層層制定目標、明晰責權(quán)，使成員看清個人目標和企業(yè)目標的關(guān)系，了解自己的工作價值;通過協(xié)商加深對目標的理解，消除各層次、各團隊的意見分歧，取得目標一致性;目標的完成情況作為績效考核的主要依據(jù)。此外，建立效率管理機制是目標機制的必要補充。效率管理把工作重心更多地轉(zhuǎn)移到整個管理過程中，強調(diào)過程管理和事先控制，時時監(jiān)控目標的進展情況，一旦出現(xiàn)偏差和不協(xié)調(diào)，企業(yè)就能及時發(fā)現(xiàn)并進行動態(tài)處理。

3.2方案實施后，及時進行反饋和總結(jié)

不斷將成功的案例和個人專業(yè)經(jīng)驗升華為企業(yè)的知識，導(dǎo)入知識管理系統(tǒng)以實現(xiàn)知識共享;不斷將收集和累積的信息進行及時分析和處理，存入信息管理系統(tǒng)以實現(xiàn)信息共享;不斷改進資源管理系統(tǒng)的多任務(wù)資源配置的方法，完善資源調(diào)度的手段。這樣，可有效消解多項目管理的各種風險。

3.3共享與激勵機制

第一，基于知識-信息-資源協(xié)同管理平臺，通過組織學(xué)習，建立和諧、開放的知識共享與協(xié)調(diào)溝通的氛圍，激勵員工參與知識共享和知識轉(zhuǎn)換。第二，增強信息的收集和分析能力，實現(xiàn)各種子系統(tǒng)之間的互通和信息透明傳輸。第三，充分考慮項目本身的特點以及項目與組織目標之間的約束關(guān)系，依據(jù)多項目環(huán)境的變化以及實施過程中遇到的問題，動態(tài)調(diào)整資源共享方案，做到隨機應(yīng)變，實現(xiàn)項目運作的收益最大化。第四，共享需要合適的激勵機制進行強化。其中，激勵的內(nèi)涵是：充分肯定那些為共享做出首要貢獻的團隊和成員，樹立分享的理念;明確規(guī)定企業(yè)價值分配的依據(jù)不僅包括才能、貢獻，還有協(xié)作的態(tài)度與共享的承諾。

結(jié)語：

為確保戰(zhàn)略的成功和多項目管理的有效性，協(xié)調(diào)管理成為企業(yè)多項目管理的首要環(huán)節(jié)和核心范疇。本文在物流企業(yè)地產(chǎn)開發(fā)整體管理的層面上，通過分析多項目協(xié)調(diào)管理的關(guān)鍵影響因素，探討多項目管理的協(xié)調(diào)機制，希望能夠為物流地產(chǎn)多項目協(xié)調(diào)管理提供一些有益的參考。

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