基于設計思維的設計管理方法研究——設計管理方法論的“五階段模式”探究

張怡

摘要：設計思維對于設計管理方法論的研究至關重要。設計思維對于設計管理有何重要作用，以及如何將設計思維應用于設計管理中呢？將設計思維理論細化，從設計思維的五階段模式——同理心、定義（問題）、構思、原型、測試出發，分別進行深入剖析，并將其引入設計管理的程序中，分析設計思維各階段在設計管理中的重要作用以及具體的操作方法。通過對于設計思維五階段模式在設計管理中的應用分析，總結得出設計管理方法論的“五階段模式”。

關鍵詞：設計管理 設計思維 五階段模式 方法論

中圖分類號：C93-05

文獻標識碼：A

文章編號：1003-0069 （2019） 01-0105-03

前言

（一）設計管理

關于設計管理概念，目前定義不一，但就其內容來看可以將其分為兩方面，即站在設計師和管理者角度來對設計管理作詮釋。

對于設計師而言，設計管理被視為為完成設計項目或是優化設計程序的一種管理方法，在產品開發、項目執行時進行程序和組織的管理，屬于操作性、程序性的中、低層次的管理。它更加側重于解決問題時設計的導向，而非管理的導向，正如英國設計師Michaelfarry于1966年提出的“設計管理”第一個定義“設計管理是在界定設計問題，尋找合適設計師，且盡可能地使設計師在既定的預算內及時解決設計問題”[1]。

對于管理者而言，設計管理的內容區別于設計師對設計活動的管理，而是上升到對設計策略和設計目標的管理層面。它主要是指在公司進行目標定位、市場研究時依據企業的政策及策略進行設計決策時所產生的管理內容，屬于戰略性的管理，是離層次的設計管理問題。這里的設計管理也是側重于強調管理中設計戰略的重要性。

無論是站在設計師的角度還是管理者的角度，設計管理均是偏向強調設計的重要作用，因此，設計管理必然離不開對設計思維的理解與運用。設計思維是設計的一種基本方法論，本文從設計思維的角度研究、總結設計管理的方法，這里需要說明—下，由上可見，無論是站在設計師的角度還是企業管理者的角度理解設計管理，其內涵和本質是一致的，因此不作特別區分。

（二）設計思維

設計思維是指設計師在進行設計活動時的思維方式，設計是一個發現問題解決問題的過程，因此，設計思維也被認為是解決問題的一種方法。設計思維是以“以用戶為中心”出發做設計，將創新為主要手段，是具備有內在邏輯性的一種思維方式，其價值不局限于設計領域，是一個可以應用多領域、多學科、具有廣泛性、整體性的思維方法。

斯坦福大學是研究設計思維專業領先的大學，其Hasso-Plattner設計學院提出了設計思維的五階段模式（如圖1）：同理心、定義（問題）、構思、原型和測試，這五個階段將設計思維過程細化。設計思維可以廣泛地擴展和整合到社會各領域、各層次，任何人或團體都可以利用設計思維高效地創造出新想法、實現這些想法，并使之發揮作用[2]。將設計思維應用于管理中，是設計管理的要義，可以促進企業創新發展，幫助企業解決復雜難題，并做出明智決策。設計管理是現代企業管理中一種新型的與時俱進的管理方法，如享譽世界的著名創新設計公司和設計咨詢公司IDEO的總裁兼首席執行官蒂姆，布朗，他同時也是一位工業設計師，作為一名管理者，他創造性地將設計思維的方法融入到了IDEO管理理念中，促進企業組織的變革優化，同時保持了企業的創新活力，還有麥肯錫公司、三星集團等許多國際著名企業都已認識到設計對于公司發展的重要作用，并將設計戰略放在重要位置。就如2008年，蒂姆，布朗在《哈佛商業評論》發表文章中所說，“像設計師一樣思考，不僅能改變開發產品、服務與流程的做法，甚至能改變構思策略的方式”[3]。

設計思維可以應用于企業管理的各個層面，無論是設計師還是管理者都已深刻認識到設計思維在企業管理中的重要性。本文將設計思維的方法論細化，從其五階段模式—一同理心、定義（問題）、構思、原型和測試出發，分別探討各階段在管理流程中的重要作用及其應用的一般規律方法。

設計思維與設計管理方法的“五階段模式”研究分析

（一）同理心

設計的過程是一個持續不斷解決問題的過程，設計師要在此過程中考慮與人相關的一些問題，如人處在什么樣的環境，人會有什么樣的感受等[4]。這個過程要求設計師具有“同理心”，這是貫穿整個設計思維過程的。對于設計管理而言，其最終目的是使員工、客戶、用戶滿意，從而推動項目的發展，促進企業的創新，這就需要將“同理心”作為必須的條件。在《應需而變——設計的力量》一書中，彼得·摩霍茲（Peter Merholz，Adaptive Path總裁、聯合創始人）曾指出“同理心即感覺、代入式地去體驗他人的情緒和想法，理解他人的立場和感受，然而在客觀真實中自己并沒有這些想法和經歷”[5]。

在設計思維中，同理心是針對目標用戶，通過代入式地體驗來理解一個人或者一群人的主觀經歷，站在對方的角度去理解他人的想法和行為，從而讓設計師深刻理解用戶，且保證設計的客觀性[6]。在企業設計管理中，“同理心”是衡量一個企業在自身內部或企業之間進行溝通合作、建立信任、產生影響力能力的標桿，能夠促進個人與組織、個人與社會之間達成價值共識，從而促進利益共享。那么，在設計管理中如何做到“同理心”呢？應該至少做到這兩個基本方面：清晰的自我認知、換位思考。

在設計管理中，首先應該做到對管理對象本身有一個清晰明確的認知，對于企業的組織架構、企業文化戰略等硬件、軟件方面都應該有清晰而全面的認知。了解企業的市場定位，整合企業的市場優勢，當然更重要的是對企業劣勢的發現和分析，這也是設計咨詢公司針對企業管理常用的一種方法——5WOT分析法（態勢分析法），對企業所處的形勢進行全面、系統、科學的優劣分析，然后再進一步設計并制定目標、計劃和策略等。先認識自己，再理解別人，充分了解企業自身情況，是做到“同理心”的先決條件。其次，是換位思考，作為一個管理者，面對不同崗位的員工、客戶、市場用戶、合作伙伴，不能只是拘泥于自己立場的理解，還要學會換位思考，理解他們的立場和了解他們的工作、生活，通過敏銳的觀察，從深層次發現他們的需求，進而提供準確的方案，做出正確的決策。

（二）定義（問題）

設計思維中定義問題的階段是指在對用戶需求進行調研和對用戶信息進行收集之后對需求做出明確定義。用戶的需求是多方面的且有所偏重，在定義的階段，設計師需要盡可能滿足大多數用戶，從眾多需求中確定用戶的核心需求和邊緣需求，并且能夠發掘用戶的潛在需求，同時也要能夠科學合理地進行選擇、刪減。確定的需求最終是要轉換為對產品核心功能和附加功能的，這也是定義的內容之一。

在設計管理中，定義問題階段為開發計劃、策略制訂、決策執行等開辟道路，確定起點，只有在具體問題確定之后，才能根據問題進行下一步的構思，是發揮導向作用的一環。設計管理中對問題的定義應該落在這兩方面，即劃定邊界，問題轉換。

對于管理中所面臨的復雜問題來說，影響問題發生的因素是多方面的，導致組織或項目所面臨的困境可能包含有多種。這些因素具備有不同的特點，所作用的程度不盡相同，對于問題的解決而言，并不是所有的問題都要解決，應該對這些元素進行不同層次的劃分和分析，確定問題的優先級，劃定邊界，找到真正的關鍵點和核心點。這種方法可以說是馬克思主義方法論中矛盾論的一種應用，抓住主要矛盾，抓住矛盾的主要方面，這是一種科學的方法論，合理運用能夠促進企業的高效管理，轉化為一種科學的管理理論。再者，劃定問題邊界，確定問題之后需要將問題轉化為項目去解決、執行，轉換是“定義”中的難點，在這個過程中需要對問題的邊界進行劃分，那么如何劃分邊界呢？舉例來說，針對公司目前面臨的“休閑設施不足”的問題的轉化，如果將該問題轉換為“增加一倍娛樂休閑設施的”的項目需求，這是淺層的，正確的做法應該是“完善公司自身的休閑文化”項目，這是在對問題進行追根溯源后的一種做法，真正認識到了問題的本質，這也是一種對問題的擴展。在進行問題轉化，劃定問題邊界時，切忌流于表象，自我設限，要做到深刻轉化，多層次、多角度理解問題，找到問題發生的根本原因，再從本質出發進行項目擬定，這樣才能夠真正抓住問題，解決問題，同時有助于擴展解決方案的多樣性。

（三）構思

在產品設計中，構思階段是基于已經定義的用戶、客戶或市場的需求開始構思具有相應功能的產品方案，構思內容包括功能、形態、材質等，是設計思維運用的核心階段。在關于設計管理的理論研究中，一個針對1989-1997年及1998-2006年兩個時期在DesignManagement Journal及Design Management Review發表的765篇論文進行的文獻研究表明，在近20年的發展歷程中，設計管理的關注焦點已經從如何將設計用于提升產品的“附加”價值轉移到如何將設計作為企業創新的戰略工具（Kim& Chung，2007）[7]。在設計管理中，構思階段可以概括為對既定問題的解決方案的構想，包括解決對策、實施方式、具體條例等。

在構思階段最重要的是創新，創新是構思的核心要義，發散思維，跳出局限，開拓創新，學習借鑒之前積累的優秀案例經驗，聯系客觀實際，緊緊圍繞核心問題的關鍵點，進行科學、合理的創意構想。創新也是設計管理理論體系的核心要素，設計創新始終滲透在每一個具體的設計管理活動之中，它既是設計管理的最終目標，也是達成設計成功的原動力。管理者的創新思想、創新意識體現在具體的管理活動的各階段之中，無論其目標對象是項目、組織還是決策。

企業的發展過程實質是創新發展的過程，那么在構思階段如何做到創新呢？首先是方向創新，在構思階段，需要考慮到多種因素：人群（客戶、用戶、員工等）、企業戰略（企業文化、理念制度、產品、技術等）、社會（文化、結構等）、市場（定位、劃分等）等，這些方面均可作為創新方向著手構思，面對設計管理的對象，需要將這些因素——羅列，換角度思考，另辟蹊徑。這是構思階段應該要做到的第—方面，確定創新的廣度，全方位、多維度地切入進行思考創新。構思創新的第二階段是創新思維的深度，針對某一問題深入挖掘，不只是表面形式，應該做到深刻的改革，從根本上革除舊有的管理體系中存在的弊端，提供全新的與時俱進的管理思維模式。第三方面是科學的創新方法，創新思維的本質在于將創新意識的感性愿望提升到理性的探索上，實現創新活動由感性認識到理性思考的飛躍[8]。創新從來不是天馬行空的構想，而是科學的、理性的實踐探索，具有科學的創新方法。在設計管理中，構思創新應該依據科學理論、充分利用現有的知識成果、借鑒成功的經驗、與客觀實際相結合，這樣能夠極大減少創新過程的困難，使最終的構思成果具備有存在于客觀實際的必要和可能，能夠經受得住實踐的檢驗。

（四）原型

在設計中，原型階段是根據構思的方案進行成果的模擬，做出實物模型。設計必須經過原型制作階段，根據構思設想制作的實物原型，是檢驗我們發掘的需求是否必要、確定的問題是否正確、構思的方案是否有效可行的重要依據。在設計管理中，原型實驗能夠幫助設計師或企業管理者以低成本、高效率方式的檢驗解決方案的可行性，同時在生產原型的過程中能夠刺激對問題和解決方案的新理解、新想法，也是改進、優化解決方案的一種有效手段。

設計管理中的原型可描述為對設計對象即構思的方案的簡單描述和對設計結果一種模擬。原型的類型可以包括設計產品時由物質材料制作的物理模型，也可以是一種抽象的簡單語言或圖像組成的思想模型，也可以是一項政策理念具體實施的行為模型。原型可以將抽象概念變得鮮活，這樣整個組織就可以了解并理解這個抽象概念，是一個形象化的過程。無論哪種類型的原型，在設計管理中都應該盡可能地去制作完成，這不僅僅是為了檢驗成果，也是進行再創新過程的一環。例如對于—項“制度改革”決策的原型制作，可以以臨時小組或部門的形式在小范圍內進行試行，將具體的方案針對不同的情形盡可能詳細地轉換為執行條例，一一落地實施。在將方案轉換為原型過程中可能會發現一些贅余、思慮不周或是無法實際試行的問題，這是我們制作原型的初衷。制作模型可根據實際內容進行操作，有些模型可能無需太過精細，只需要做到能夠將想法實體化、能獲得足夠的反饋、推動設計進一步發展即可，但有的模型就可能要求較高，需要精細制作，才能看出效果。在整個設計階段，原型制作可以時時進行，尤其是構思階段，可以制作草模—簡易的模型幫助創新。

（五）測試

在產品進行市場推廣前，需要對產品做測試，測試階段是設計師或評估人員、執行人員使用原型設計階段確定的最佳解決方案嚴格測試整個方案的最終成果。實踐是檢驗真理的唯一標準，對所做的成果進行實驗，檢驗其可行性、有效性，從中發現新的問題，從而進一步完善解決方案。這是一個迭代的過程，根據測試的結果來重新審視整個設計流程，進行篩選，更新。

將設計引入管理必然要經歷測試這一階段，這也是管理創新的一種手段。無論是對于項目、組織還是決策的設計管理，其設計的過程都是一個更新迭代的過程，可以不斷尋求更優方案。將最終的成果進行試行，通過反饋進行完善更新，再進行試行……循環往復，為尋求最佳結果不斷努力。即使是已實施的項目同樣可以不斷進行測試，更新迭代。

在測試時應該注意要盡可能嚴格，細致，深入實施到“人”的層次，盡可能使測試者和最終得出的方案之間產生多方位、多維度的交互行為，包括物理行為和感情行為，充分體驗設計的成果，獲得完整、真實的反饋，這也是設計思維“以人為本”原則的體現。同時，測試的結果應該是設計師或管理者進一步完善方案、改進創新、精細細節的重要依據。

結論

設計管理作為一種新的范式，與傳統的管理模式之不同在于其對分布式資源管理、協同、迭代的工作方式以及發散的思維模式的重視[9]。設計管理將設計引入管理戰略體系中，因此，對設計管理理論和方法的研究必須重視設計思維。從設計思維的五階段——同理心、定義（問題）、構思、原型、測試這五個層面研究總結得出設計管理方法的“五階段模式”理論，使得設計管理的方法論系統化、層次化、具體化。當然要注意的是，基于設計思維的設計管理“五階段模式”方法論不是順序性的，它可以并行發生，不斷進行迭代循環。

參考文獻

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