基于地鐵機電項目建設的物資管理研究

(中交機電工程局有限公司 北京 100088)

引言

由于地鐵工程建設規(guī)模的不斷擴大，地鐵建設單位不斷增多，地鐵施工企業(yè)競爭壓力也越來越大，因此地鐵施工企業(yè)必須嚴抓施工環(huán)節(jié)的成本管理，促使企業(yè)能夠積極健康發(fā)展。當前，我國關于地鐵成本管理方面的研究大多數停留在前期投資規(guī)劃及地鐵設計方面，對施工過程的成本控制研究較少，尤其是關于施工過程人、材、機、質量方面的成本控制不夠深入和全面，地鐵項目施工階段的成本管理控制研究工作具有很大的發(fā)展空間。

一、物資管理的工作環(huán)節(jié)

(一)物資計劃管理環(huán)節(jié)

物資管理策劃的成敗，直接關系到工程項的施工質量、管理目標、施工進度、經濟效益能否順利實現。根據工程進度需要以及設備、材料的生產周期，合理考慮設備材料的進場時間和使用時間，進行招投標等采購方式進行采購。良好的物資采購策劃是工程進度策劃的起點，奠定了工程順利施工的基礎。

(二)物資采購管理環(huán)節(jié)

1.詢比價及供應商審核

為了更好地了解市場行情，物資部對所需采購的材料和設備進行詢價、比價并進行相關規(guī)格參數的比較。詢比價這一工作是物資管理工作中期采購階段的前提，只有完成了詢比價工作，了解了市場行情，才能更好地進行下一步工作——招標，為招標提供限價，節(jié)約采購成本。

詢比價工作完成之后，對市場行情有了一定的了解，則開始進行供應商情況了解，為后期招標選擇出合格供應商名單。將業(yè)主指定的品牌名單羅列出來，對每一家公司進行相關資料的收集：營業(yè)執(zhí)照、營業(yè)時間、注冊資金、法律訴訟情況及相關業(yè)績情況，找到合適的供應商。

2.招投標工作

招標投標也被簡稱為招投標。招標和投標是一種商品交易的行為，是交易過程的兩個方面。這種方式是在貨物、工程和服務的采購行為中，招標人通過事先公布的采購和要求，吸引眾多的投標人按照同等條件進行平等競爭，按照規(guī)定程序并組織技術、經濟和法律等方面專家對眾多的投標人進行綜合評審，從中擇優(yōu)選定項目的中標人的行為過程。其實質是以較低的價格獲得最優(yōu)的貨物、工程和服務。

3.合同談判及簽訂

在招標結果公示之后，以中標通知書的方式通知中標公司前來簽訂合同。合同的簽訂是嚴謹的，合同中必須規(guī)定合同生效期間的所有事宜，從供貨范圍、要求，到包裝卸貨，事無巨細，且用字詞嚴謹，避免產生歧義。

(三)物資使用管理環(huán)節(jié)

1.物資排產及供貨

物資排產及供貨的第一步是了解各種材料設備的供應周期，接下來是提出材料需求計劃，工程師通過了解現場施工情況及各勞務分包隊伍的施工計劃，綜合考慮土建施工影響、施工界面及勞務分包隊伍的施工能力，明確下一階段的施工任務，從而確定材料及設備的需求清單及需求時間，以此提出材料需求計劃；緊接著則是給各種材料設備供應商發(fā)送正式的排產單，物資部根據專業(yè)工程師提供的總控計劃，核對各站的各種材料設備需求計劃，最終得到確定版的材料需求計劃，再根據此材料需求計劃編制排產單并發(fā)送給供應商；物資采購的最后一個步驟是確認材料(設備)的進場時間，給各材料(設備)供應商發(fā)送排產單后，追蹤材料(設備)的生產情況，確保材料(設備)正常生產，在正常生產周期后完成生產，并讓供應商在現場需求時間之前到達現場或中心料庫。

2.物資驗收

由于現場場地有限，故不能將所有材料(設備)都堆放現場，而整個工程的工程量太大，材料(設備)的數量過多，全部放料庫產生的成本費用過高，因此需將進場材料(設備)分類，現場常用、生產周期較短且價值較小的材料(設備)直接進入站內，生產周期較長且價值較大的材料(設備)進入料庫。

(四)物資儲備管理環(huán)節(jié)

1.物資的發(fā)料

物資的發(fā)料是在料庫的材料(設備)根據現場需求進行發(fā)料。這是對于進入料庫的材料(設備)產生的流程，因現場無法堆放或無法妥善保管，且現場短時間內無法安裝，而在現場需要的時候，填寫領料申請單，經過站長、工程師及物資部三方審核后，去料庫進行領料。在料庫填寫三聯(lián)式的領料單，經過料庫管理人員點驗后領料出庫。料庫管理人員需在物資進庫和入庫時做好記錄，更新相應臺賬。

2.物資盤點

物資盤點是指對庫存物資進行清查核算。其目的是要掌握庫存數量及保管情況，以便及時發(fā)現問題，采取有效措施，堵塞漏洞，保證物資的完整和安全。料庫管理人員根據進庫臺賬、出庫臺賬及庫存臺賬，定期對庫存物資進行盤點工作。

二、工程項目在成本管理過程中存在的種種問題

(一)沒有足夠的成本管理意識

由于項目經理與相關管理者成本管理意識不強，在項目經理部，往往表面上看起來分工明確，職責清晰，各司其職，但是實際上卻是缺乏全員整體合作的成本管理意識。如果技術人員只負責技術和工程的質量，采用可行但不經濟的技術措施，就會造成工程成本上升。工程組織人員在工作中只負責工程的施工進度，為了趕工期，盲目地增加施工人員和設備等，這些必然會造成工程成本的增加。

(二)對施工技術不重視

在對工程項目進行施工過程中，對施工技術的提升，傳統(tǒng)的工程施工建設沒有過多的考慮技術，只是一味的要求工程質量和工期。由于用于工程建設施工的機器都是重型機器，機器設備的維護和更新都需要花費昂貴的金錢，很多設備就比較陳舊，在施工過程中，使用就比較浪費時間，工程質量也會受到影響。在施工的過程中，傳統(tǒng)的施工設備和技術比較落后，如果設備不能及時的更新，技術也就相對比較落后，這樣在施工建設過程中必然會成本上升。

(三)材料采購成本控制不到位

項目的采購環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施都會產生重要的影響。要把握好宏觀政策和微觀政策對材料的影響。項目管理中如不打破傳統(tǒng)的材料采購方式，利用好現在的高科技交流，適時地關注世界各地的材料報價，就會造成傳統(tǒng)購買方式造價高的問題。

三、項目成本管理的控制措施

(一)投標階段的控制

在投標階段，采取的各種有效措施不僅關系到企業(yè)能否中標，更關系到工程后續(xù)各個環(huán)節(jié)的成本控制，因此有關投標人員在投標前要對施工現場進行考察，并針對實際施工要求對圖紙以及各清單項目進行必要的、詳細的分析，明確本工程的施工難度、施工要點，工程量的差異，采取不平衡報價提高報價的水平，使企業(yè)最大限度地獲得更高的利潤。

(二)編制合理的工期進度計劃

工期進度計劃是否合理直接影響項目的質量及成本，影響建筑企業(yè)的經濟效益，盲目地趕工期難免會增加不必要的施工措施費，從而引起施工成本的增加，并且容易出現施工質量問題和施工安全問題，并可能造成返工現象。因此制定合理的工期計劃是控制施工項目成本的關鍵，要確保最大限度地縮短工期，減少因工期延后造成的成本增加。

(三)加強施工現場管理

施工企業(yè)應把降低成本的重點放在工程項目的管理上，在與工程項目承包人簽訂經營承包協(xié)議時，不能只重視施工產值、質量、安全等方面，還要把工程成本納入目標管理，作為承包項目的主要考核指標之一。如果承包經營者管理不當，成本超過原計劃控制，企業(yè)應按協(xié)議從承包人的分配收入中扣除，這樣制定的措施可以讓承包人在確保質量與安全的前提下做到對材料成本、人工成本、機械成本、管理成本的精確控制。

四、結論

項目管理的主體是項目成本管理，是決定項目經濟效益的關鍵。而項目成本管理是一個動態(tài)的過程，貫穿于施工的全過程，所以要加強項目的成本管理，將其深入到各個階段，只有解決了每個階段的問題，才能降低項目的總成本，確保企業(yè)整體的經濟效益，從而使企業(yè)在這個競爭激烈的社會有更好的發(fā)展。